Процессное управление без моделирования процессов

В этой статье расскажем о том, как крупная аутсорсинговая компания на рынке B2B с многоуровневой структурой, бизнес-единицами и филиальной сетью применяет процессный подход без моделирования процессов. Это гостевой пост, его написала прекрасная Надежда. 

Хотите написать статью и стать всемирно известным? Не можете терпеть и хотите помочь коллегам меньше страдать на работе? Пишите Денису в телеграмм, он всё организует.

Формально мы не используем процессное управление в его классическом варианте - нет моделей бизнес-процессов, не используются и не анализируются метрики процессов.  У нас больше функциональный подход с отдельными элементами процессных инструментов.

Всю деятельность Компании отражаем не в моделях процессов, а в Стандартах (шаблон для использования в конце статьи).

Какие задачи решает Стандарт

• Помогает управлять бизнесом через формализованные правила. Правильный результат необходимо достигать правильным способом.

• Позволяет управлять системой управления Компании. Для этого необходимо выделить и формализовать объекты управления, ведь то, что не выделено, тем нельзя управлять. 

• Определяет границы ответственности и полномочий на уровне Компании->Бизнес-единицы>подразделения->сотрудника.

• Унифицирует деятельность Компании – одинаковая деятельность должна выполняться одинаково, при наличии различий они должны быть описаны.

Только модели бизнес-процессов для решения наших задач недостаточно. Они являются частью описания системы, но не содержат всей необходимой информации. 

Всю деятельность Компании описываем через набор:

• Правил и ограничений, которыми регулируется деятельность, методических указаний.
• Бизнес-процессов.
• Функций, выполняемых сотрудниками подразделений.

Все вместе это Стандарт - совокупность правил, функций и БП, структурированных по функциональным направлениям деятельности Компании.  

Категории Стандартов

После того как обозначили, через «что» или посредством чего будем управлять, необходимо задать требования к структуре: понять для чего она нам нужна, как будем ее использовать. Выделяем следующие подходы к формированию структуры Стандартов или как мы называем “Дерево стандартов”:

• Отражает систему управления Компанией и набор объектов управления.
• Позволяет идентифицировать любую деятельность в рамках Компании со Стандартом.
• Идентифицирует владельца Стандарта на каждом уровне декомпозиции (1 стандарт=1 владелец).
• Должно включать уровни управления и исполнения.
• Является основой для маркировки и поиска информации.

Структура стандартов не является статичной, она меняется, как и Компания. При создании не всегда есть возможность учесть все факторы. По мере описания бизнеса, появляются новые вводные, либо понимание, что изначально ошиблись/не учли. А это ведет к изменению.

На первом уровне разделили все Стандарты на 2 больших блока:

• Стандарты корпоративного управления. Стандарты, которые управляются централизовано из корпоративного центра. В нем задаются правила для всей Компании. В корпоративных стандартах выделили:

 - Функциональные: Здесь все стандарты по функциональным направлениям, которые выделены в организационной структуре как отдельные подразделения (юридическое сопровождение, управление персоналом, закупки и логистика, ИТ и т.д.). Руководитель подразделения является владельцем Стандарта. 

 - Стратегического управления: В этот блок поместили то, что мы считаем важным для стратегического развития. Из неочевидных решений: управление стандартами, управление проектами, корпоративная культура. 

 - Операционного управления:  В процессе описания деятельности Компании, были объекты без единого владельца на уровне функциональных подразделений, то есть их сложно отнести к какому-то конкретному направлению. Но правила, по которым исполняется эта деятельность, должны распространяться на всю компанию. Например, управление заявками, постановка задач сотрудникам, операционное планирование, проведение совещаний, управление договорами. Их мы сгруппировали как инструменты операционного управления. 

•  Стандарты сервиса.  Это уникальные Стандарты для каждой бизнес-единицы, которые отражают специфику деятельности и задаются на уровне бизнес-единицы. В этих стандартах акцент на технологии производства и оказания услуги. Владельцами этих Стандартов являются руководители отдельных бизнес-единиц. 

Каждая из групп Стандартов имеет разный уровень вложенности и внутри может строиться по разным принципам (в зависимости от сути деятельности) - функциональная, процессная или микс.

Типы Стандартов

Физическим выражением Стандарта являются Внутренние нормативные документы (ВНД). Стандарт может быть описан одной из трех форм ВНД (в идеале, конечно, всеми, но исходим из потребности бизнеса и не творим лишнее добро):

• Политика. Описывает основные составляющие функциональных Стандартов Компании и принципы, которые лежат в основе. По сути, задает правила и ограничения верхнего уровня, которые должны найти свое отражение в нижестоящих документах. Например, коммерческая политика фиксирует продуктовую линейку, саму систему коммерческой деятельности и ее участников. 
• Положение. Описывает принципы и правила, которыми регулируется деятельность внутри Стандарта и его частях; последовательность операций в рамках БП и ответственность на уровне структурных подразделений Компании. Это самая часто используемая, универсальная форма документа. Позволяет описать как правила, так и процесс в табличной форме, в зависимости от объекта рассмотрения. 
• Технологическая инструкция. Описывает действия одного исполнителя по выполнению функций, укрупненно описанных в Положении. 

Эти 3 вида документов появились эволюционно, как итог пути «опыт сын ошибок трудных». Сначала вариантов было больше, но поняли что на форму и правила заполнения влияет абстракция (детальность написанного) и уровень сотрудников (ТОП, ММ, сотрудник), для которых написано.

Как мы обеспечиваем согласованность Стандартов

Процессное управление обеспечивает согласованность с точки зрения управления, в функциональном подходе это сделать сложнее ввиду того, что каждое подразделение отвечает за свои задачи в рамках общего результата и единого владельца сквозного процесса может не быть. Мы решили этот вопрос так:

• Выделением границ Стандартов и контроль согласованности со смежными Стандартами. Акцент на точках передачи ответственности между подразделениями. 
• Установлением правил разработки и согласования Стандартов. В этих этапах всегда участвуют все подразделения, которые в рамках Стандарта задействованы. 
• Выделение владельца стандарта, который задает правила, но обязан согласовать это со всеми участниками своего Стандарта. При этом запрещено правило «молчаливого согласования», когда нет ответа и по умолчанию считается, что согласовано. Все участники должны подтвердить, что готовы работать по установленным правилам. 
• Механизмы эскалации разногласий.  В случае если на каком-то из уровней управления сотрудники не могут договориться, вопрос передается на уровень выше и так до генерального директора. 

Как мы управляем Стандартами

Что бы все наши фантазии на тему Стандартов стали рабочими и стабильными с точки зрения результата, реализованы решения:

1. Выделили централизованное подразделение (Отдел стандартов), отвечающее за управление системой стандартов, с подчинением первому лицу Компании.
2. Выстроили систему работы со Стандартами и закрепили ответственность всех участников (от инициирования разработки до утверждения и внедрения). Тот самый Стандарт о разработке стандартов. 
3. Разработаны шаблоны всех ВНД.
4. Утверждаем всех Стандартов первым лицом Компании.
5. Внедрили информационную систему, которая является хранилищем, с функциональностью поиска, фильтрации, отслеживанием версионности, напоминанием об актуализации, рассылкой с ознакомлением.
6. Отразили требования по соблюдению Стандартов в разных системах управления, начиная от адаптационных курсов до мотивации. 

Жизненный цикл Стандарта

Инициирование разработки

Механизмы инициирования разработки Стандарта: 

• Запрос на разработку от Топ–менеджеров. Инициатором может стать любой сотрудник, но с обязательным согласованием от руководителя, который должен подтвердить необходимость.
• Введение нового функционального направления/услуги, появился новый объект в рамках реализации Проекта.
• Обнаружилась проблемная зона.

Разработка

При разработке стандарта вот так разделяем ответственность:

• Функциональное подразделение - инициатор отвечает за предоставление информации. 
• Отдел стандартов отвечает за проведение экспертизы предоставляемого материала на предмет отсутствия противоречий с существующими ВНД и полноты предоставляемой информации для описания Стандарта.

Схема работы с Инициатором при разработке может быть разная и выбирается всегда индивидуально. Можно выделить две основные:

• Инициатор сам обсудил с коллегами и сформировал массив информации. Тогда задача отдела стандартов —структурировать массив, проверить пересечения и отсутствие противоречий с другими Стандартами, выявить «дыры» в документе и совместно с Инициатором доработать все оставшиеся вопросы. 
• Отдел стандартов становится этаким руководителем условного проекта по разработке: собирает участников, проводит интервью, формирует документ по итогам. Это самый частый вариант.

Согласование, утверждение, внедрение

На этом этапе руководствуемся такими принципами:

• Организация согласования и утверждения всегда на Отделе стандартов. Таким образом контролируем, что интересы всех сторон учтены и все подтверждения получены.
• Стандарт должен быть согласован всеми Топ-менеджерами, чьи подразделения затрагиваются.
• Утверждается Стандарт всегда первым лицом Компании. И что важно, это не формальность.  

После утверждения Стандарт рассылается для ознакомления сотрудникам Компании через ИС. Ответственность за внедрение на владельце стандарта. 

Контроль исполнения

Раньше было подразделение, которое занималось контролем исполнения стандартов. Делали это через проведение аудитов. Практика показала, что процесс ручного контроля трудоемкий, а выявленные нарушения не несли высоких рисков. То есть затраты на подготовку, проведение и формирование заключений превышали пользу от полученного результата.

Сейчас система контроля держится на:

• Понимании сотрудниками выгод от исполнения (это пряник). А еще понимании, что если результат не достигнут, подразделение может вынести вопрос на руководство (это кнутик).
• Автоматизированный контроль, там, где это возможно.

Актуализация

Для всех Стандартов определен плановый срок актуализации каждые полгода.  Внеплановая актуализация происходит по запросу, процедура идентична разработке.  

Процессное управление без моделирования - достижения

Основным достижением считаю, что Стандарты  не являются формальным инструментом. Если 10 лет назад всех заставляли писать, то сейчас есть понимание, что Стандарт — это способ:

• Зафиксировать договоренности между всеми.
• Обезопасить себя с точки зрения неисполнимых требований от других участников. Первое что делают в случае, если выявлены инциденты - смотрят, что написано в Стандарте, кто прав, и как изменить, что бы в будущем таких моментов не возникало. 
• Обучать новых сотрудников.

Факапы и точки роста

Моя любимая часть. Как бы банально ни звучало, но претензии и недовольства от сотрудников заставляют нейроны работать, смотреть на проблему под другим углом и придумывать решения.

Вот что говорят сотрудники:

• По результатам опроса сотрудники испытывают сложности поиска нужной информации. Например, хотят найти информацию по увольнению и им в голову не приходит, что это может быть в кадровом администрировании. То есть сложность в определении частью чего может являться необходимая информация. Возникает потребность маркировки Стандартов по разным признакам. Самая востребованная это по подразделениям и должностям. Сотрудники хотят просто выбирать свое подразделение и что бы отфильтровывались все стандарты, где они являются участниками. 
• Формы документов. Опять же по результатам опроса голоса всегда делятся так:  кто-то хочет больше схем; кто-то больше текста; кому-то не нравится много текста; кому-то в принципе текст непонятен (слово есть, а смысла нет). Что с этим делать глобально и надо ли вообще что-то делать, я пока не решила. В любом случае всем не угодишь, но можно поработать точечно. 

Что вижу я:

• Нет ничего постоянного. Периодически возникают какие-то новые процессы/активности, которые с трудом помещаются в существующий классификатор. И встают вопросы: менять классификатор или поделить процесс на несколько или закрыть глаза на несоответствие. Да, да решения взрослой жизни они такие - выбор между плохим вариантом и очень плохим.
• Есть сложности в структурировании по единому основанию трех разных ракурсов:  БП, методики/правила, функции. 
• Есть крамольная мысль, что все классификаторы стандартов, ВНД которые мы разрабатываем для облегчения жизни, по итогу жизнь облегчает Отделу стандартов (подразделению которое за это отвечает). Для большинства сотрудников есть просто “какой-то документ” где написана важная для них информация. Это нормально и не надо погружать внутреннего Клиента в свой сложный мир, достаточно обеспечивать для него необходимый сервис в виде понятной информации.  
• Сотрудники могут быть экспертами в своей области, но самостоятельная разработка стандартов удается единицам. Поэтому основная нагрузка всегда на Отделе стандартов. 
• Самые рабочие Стандарты, к которым чаще всего обращаются, больше запросов по актуализации  это те, которые содержат много межфункциональных взаимодействий. Стандарты в рамках одного направления как правило в зоне риска по актуальности. 
• Отсутствие моделей процессов. Этот фактор контролируемый, сейчас начинаем приучать сотрудников к BPMN, пока эксперимент проходит хорошо. Несмотря на большую информативность, минус текстовых описаний - отсутствие наглядности. 
• Высокие требования к качеству Стандартов, и как следствие большие временные затраты на разработку. Приводят к тому, что в рамках одной функции, где только вертикальное взаимодействие, сотрудники мастерят свои документы, не выводя их в зону видимости. Хорошие новости – они это делают, плохие – что в серой зоне.    
• Обратная сторона высокой степени регламентации —эффект ленивого ума. Выражается в вопросах «А как взять карандашик? Нигде не написано, не знаю, как действовать». Либо там, где можно договориться, хотят формализованные правила.

Не во всех Компаниях, в силу разных причин, можно внедрить процессный подход, но всегда можно взять основные принципы BPM и задать вопрос – а как в реальности нашей Компании, с существующими ограничениями, их можно реализовать? 

Процессное управление:  признаки успеха и мнение команды stormbpmn.com

В компании Надежды почти все признаки успешного процессного управления:

• Единый центр компетенций, а при необходимости, и ресурсы для разработки стандартов.
• Полная согласованность принятых Стандартов в компании.
• Вовлечение первых лиц в нужные моменты времени.
• Один ответственный за стандарт.
• Закрыты межфункциональные вопросы ответственности.
• Донесена важность применения стандартов, есть кнутик и пряник.
• Построен и работает жизненный цикл, включая контроль исполнения и актуализацию (а не просто описание и моделирование).
• Построен и работает механизм эскалации и разбора инцидентов.
• Гуманность к потребителям стандартов.
• Корпоративная культура, в которой можно здраво относиться к моделированию - не обязательно учитывать все, если ценность от описания ниже рисков несоблюдения стандартов.

Денис Котов

Отличный пример реально действующего Делопроизводства по принципам СМК с шикарной поддержкой высшего руководства. А также это демонстрация реальной компании честного 2 уровня развитости с потенциалом перехода на 3.
В своей практике встречал только одну коммерческую компанию, которая также вкладывалась, поддерживала стандарты, а главное систему контроля и изменений (Большая часть организаций занимаются фикцией, для получения сертификатов).

Минусы такой структуры:

• Длительные циклы внедрение изменений, если это не критично, для деятельности компании, то этим можно пренебречь, хотя с учетом скорости изменчивости современного мира и “Кликбейтного мышления”, бизнесов с низкой зависимостью от внешних факторов становиться всё меньше и меньше.
• Поддержка всей концепции на уровне одного ответственного и заинтересованного лица (Первое лицо компании).
• Укрепляющейся консерватизм, которые может мешать переходу на новые подходы, например Процессный, т.к. “У нас и так всё работает”, что влечет к снижению внимания на тренды в части менеджмента и управления компаниями.

Как использовать все имеющиеся и наработанные практики, и не упустить момента кратного роста и перехода на новый уровень развитости компании:

• Начинать планомерную работу по переходу на интерактивные и исполняемые процессы.
• Выбрать ПО.
• Обучить Отдел стандартов.
• Перенести СТАБИЛЬНЫЕ процессы в исполняемую среду.
• Подготовить базу стандартов по работе с исполняемыми процессами и интерактивной средой.
• Подготовить план  и инициировать проекты по переходу на новый уровень зрелости.

Рад что компании с таким подходом и уровнем ответственности в части регламентации процессов существует не только в книжках.

Константин Донской

Уверены, с добавлением моделей процессов гуманность повысится, а с появлением метрик (или включением задачи их расчета и контроля во внимание центра стандартов) решения будут приниматься еще быстрее и с меньшими ошибками.

Так ли нужно моделировать процессы, если у вас есть такой инструмент, как стандарты (который сильно напоминает регламент процесса)? Поделитесь вашим мнением в комментариях.

Бонус - шаблон стандарта.