Внедрение процессного управления: алгоритм обоснования ценности

Мы написали статью, которая поможет:

• Всем, кто внедряет изменения
• TOP\Middle\Line сотрудники и консультантам
• Руководители процессных, проектных, архитектурных офисов и офисов стратегического планирования

Разобрались, как: 

• Успешнее внедрять любые изменения 
• Повысить управляемость изменениями 
• Улучшить конверсию обоснования ценности внедрения процессного управления (и любых других изменений) участнику топ-состава и middle за 5-10 минут

Внедрение процессного управления - главная проблема

Лидер внедрения изменений (внедрение процессного управления, проектного, архитектурного, стратегического управления, практик регулярного менеджмента и т.п.) зачастую оказывается в корпоративной среде, где достоверно неизвестен уровень:

• осознания необходимости меняться
• желания меняться
• знаний, как меняться
• способности применить знания
• зрелости процессов закрепления новых практик и мониторинга изменений (методы, техники, подходы, инструменты и т.п.) 

Вместе с тем, перед лидером изменений стоит задача: внедрить изменения результативно, экономно, производительно и наименее рискованно для текущего состояния корпоративной среды, культуры, людей, которые работают здесь и сейчас и часто с ограниченными полномочиями либо формальными и нелегитимными. 

Помимо всего прочего, лидер изменений часто оказывается в ситуации, когда ему, как вновь прибывшему сотруднику, не доверяют: у людей нет опыта позитивных изменений и совместной работы. Может случиться и так, что лидера изменений повысили до должности, которая наделяет его полномочиями что-то менять, и это также меняет характер рисков и вероятность наступления рисковых событий для процесса внедрения изменений. 

Также контекст выполнения задачи внедрения новых практик усложняется всей прошлой историей изменений в компании (особенно, если они были неуспешны и травматичны) и ходом текущих изменений, которые уже запущены (внедрение систем, смена иерархии полномочий, аудиты и т.п.)

В итоге мы имеем дело с проблематикой: лидер изменений (руководитель процессного офиса, проектного, стратег и т.п.) оказывается в ситуации, когда мало достоверных фактов о том, нужны ли кому-то изменения? А также в ситуации, когда в текущей корп. среде неясное отношение к изменениям в общем, нет стабильного доверия среди окружающих коллег к лидеру изменений (к его задаче и культуре работы) . А внедрять изменения надо, внедрить надо успешно и быстро, внедрить надо так, чтобы повлияло положительно на P&L, EVA, EBITDA и т.п..

Что такое успех во внедрении процессного управления

Представим себе, что вы руководитель процессного офиса, и вам необходимо прийти к определённому идеальному конечному результату ваших коммуникаций с группами влияния и решённых задач, чтобы начать внедрение процессного управления и успешно его продолжить. Сформулируем этот результат:

“группа влияния и\или представитель группы влияния и\или актор (группа людей из топ-состава; 1 участник топ-состава; генеральный директор; группа middle и т.п.) дал(и) своё неформальное согласие и поддержку полномочиями на проведение проекта по повышению операционной эффективности (с элементами обучения процессному управлению и последующего внедрения процессного управления) в его (их) зоне ответственности”.

Простым языком: вы искренне ударили по рукам с топом, что вы проводите пилот (проект) в его зоне ответственности с его командой, после которого он вписывается в процессное управление, так как увидел по итогам пилота нужный ему результат от подходов, которые вы использовали. 

Алгоритм далее рассказывает, как нам нужно выйти на это “искренне ударили по рукам”.

Алгоритм внедрения

Алгоритм выхода на рабочее соглашение о запуске процессного управления и проведения пилота для обоснования его ценности прост: подготовиться к встрече с ключевой заинтересованной стороной, группой влияния, провести встречу и презентовать подход за 5-10 минут, запустить проект после встречи. Далее по тексту - детальное описание основных шагов и алгоритма.

Подготовка к встрече

или

выбор направления для внедрения и идеальная целевая аудитория для обоснования ценности процессного управления и первого пилота

До встречи необходимо решить 2 крупных задачи:

• глобально согласовать тактику и стратегию развития вашего направления с ключевыми заинтересованными сторонами, заказчиком и обеспечить себя ресурсами. Чтобы, когда вы приступите к работе, у вас было понимание, что вы вытянете проект (и сразу его запустите), и у остальных было хотя бы верхнеуровневое понимание, согласованность в том чем вы занимаетесь, зачем и где (в каком направлении) начнёте работу;
• провести многоуровневый анализ предприятия, чтобы быть максимально информированным о его состоянии и сразу же предлагать релевантные направления работ и потенциально возможные и оптимальные решения. Плюс знать коллектив, все его подводные течения, политику и культуру, чтобы все первые коммуникации прошли для вас и вашей задачи максимально результативно, а не неожиданно неуправляемо. Часто именно первые коммуникации и впечатления от них влияют на всю вашу рабочую судьбу и судьбу вашего прайда 🙂 в будущем.

Согласование стратегии и тактики развития вашего направления

1. Формализовать и согласовать цели (в том числе и их связь со стратегией), задачи, продукты процессного офиса (как пример), интерфейсы подключения к другим отделам. (К примеру, продукт “Локальная автоматизация через RPA” или “Комплексная автоматизация через ERP” или “Проведение аудита”)
2. Собрать, формализовать и приоритизировать в стратегическом и оперативном контуре потенциальные направления для проработки (бизнес-задачи, проблемы).(К примеру, продукт “Идём оптимизировать 1-ую линию технической поддержки” или “Идём автоматизировать вон ту производственную площадку”)
3. Провести анализ доступных ресурсов для реализации плана, сформировать предварительное ТЭО (технико-экономическое обоснование). (Если просто: “Выгода от оптимизации, рассчитанная авто или ручным хронометражом” МИНУС “Сколько денег потратим на проведение проекта оптимизации (само проведение и закупка-поддержка инфраструктуры)” в разрезе срока окупаемости)
4. Идентифицировать риски и создать план контроля рисками. (К примеру, риски “Стороны не вовлечены” “Нет проектного управления в компании” “Недостаток ресурсов” и т.п.; К каждому риску - контремеру)
5. Создать и согласовать дорожную карту внедрения. (Описать по шагам что за чем мы делаем и указать приблизительные сроки реализации)
6. Создать WBS, а затем план-график проекта. Запустить его в работу. (Это детальный план работ. К примеру, план внедрения процессного управления у меня содержит от 300 задач)
7. Проанализировать ключевые факторы успеха внедрения. (К примеру, “Вовлеченность и поддеркжа 2\3 топ-состава и генерального директора в проект оптимизации” или “Управляемый процесс изменений”) 
8. Защитить запуск проекта по внедрению того, что вы затеяли на проектном комитете и\или у заказчика.
9. Провести процедуры оформления проекта, сбора команды реализации, бронирования ресурсов (обязательно избежать очередей на разработку со своим проектом) и т.п. (К примеру, использовать все процедуры P3 Express)
10. Однозначно определить для себя ключевые атрибуты процесса управления изменениями (сам процесс, системы, тактики коммуникаций, заинтересованные стороны, группы влияния и т.п.)

Почему употребляю выражение “идеальный конечный вариант”? Потому что вы часто будете сталкиваться с тем, что многие пункты выполнить на вашем уровне должности будет невозможно. К примеру, стратегия во многих компаниях отсутствует и устанавливаться связь целей процессного офиса - не с чем. В этом случае вам необходимо добиваться максимальной ясности и понимания вышестоящих руководителей: зачем (это лучше выяснять на этапе собеса) они пошли на это внедрение и осознают ли масштаб перемен, сложности пути, риски, ключевые факторы успеха и т.п? Ваши основные задачи и тактика: информировать заинтересованные стороны тем полнее, чем менее они осознанны по пунктам выше.

Многоуровневый анализ предприятия и бизнес-разведка

Любая встреча по обоснованию ценности каких-то конкретных подходов к людям, особенно, если они вам незнакомы или знакомы слабо - это задача нетворкинга. Если к ней относиться именно так, тогда шансы на позитивный результат от первого контакта будут выше. Технология нетворкинга говорит нам: чтобы получить от контакта то, что вы хотите, вы должны:

• поставить себе цель на диалог с тем, кому решили обосновывать ценность того или иного подхода (первая встреча); (К примеру, “Информировать коллегу так, чтобы он заинтересовался возможностью запуска пилота” или “Заключить деловое рабочее соглашение о том, что запускаем пилот”)
• определить факторы, которые могут негативно и позитивно повлиять на ваш диалог (К примеру: формат встречи, внешний вид, контекст загрузки человека, его политика внутри компании, его предрасположенность к изменениям, легитимен ли он в своих полномочиях, формальны ли его полномочия и т.п.);
• быть информированным о коллеге и об особенностях его поведения, культуре общения; (К примеру, “он производственник - любит конкретику и поменьше абстракций” или “она в финансах 20 лет - любит цифры, а не картинки”) 
• безупречно ясно сформулировать для себя, чем вы можете быть полезны коллеге, как человек вне организации, и как коллега внутри; (“К примеру, у вас есть прямой канал до генерального директора, и вы можете доставить ему сообщение от коллеги без искажений”; или “у нас будет массово запущен конкурс на лучшую оптимизацию в организации и будут раздавать премии, подарки и должности лучшему”)
• однозначно, оперативно и просто донести до коллеги информацию о том, чем вы можете быть полезны для него в контексте тех изменений и подходов, которые вы предлагаете; ( К примеру, “Мы можем закрыть вам, как вновь пришедшему сотруднику, продуктом аудита запрос на полное понимание того, что происходит в отделе-департаменте, который вам только что сдали; Вас это убережет от прямых конфликтов с подчиненными на начальном этапе, а мы сделаем свою работу и потом запустим проект оптимизации - к концу испытательного вы покажете вашему руководителю результаты. Далее будем вместе сотрудничать.”)
• однозначно, оперативно и просто донести до коллеги, чего вы от него хотите; (“Разрешение запустить проект в вашей зоне ответственности и продемонстрировать результат от проекта в деньгах генеральному директору”)
• ну и быть готовым к неудачам и ошибкам, так как не ошибается только тот, кто ничего не делает :) 

Если разобраться более детально в первых шагах технологии, то до появления на встрече по обоснованию ценности процессного управления конкретному человеку, как мы говорили ранее, необходимо провести сбор данных и провести анализ деятельности предприятия. Это нужно для того, чтобы коллега мог вам довериться, видя вашу информированность и осведомленность о специфике отрасли. Зачастую один из первых упрёков и возражений от коллег при внедрении чего-то нового и общении на эту тему звучит так: “Вы не знаете наш бизнес, чем вы нам поможете? И если будете менять что-то, то просто разрушите все из-за незнания”. Необходимо уверенно отрабатывать такие возражения. Плюс зачастую коммуникации с C-level турбулентны и необходимо заранее знать незнакомые слова, определения и юр.лица, чтобы мозг тратил время не на расшифровку незнакомого контекста, а тратил время и концентрацию на отработку возможных уникальных возражений и понимание логики коллеги, с которым вы работаете здесь и сейчас. Понимание логики конкретного коллеги позволит вам быстро, точно и уверенно контраргументировать. Таким образом, вы должны быть максимально информированы о:

• продуктах организации в разрезе объёма выручки и чистой прибыли;
• требованиях клиентов к продуктам;
• клиентах организации (ключевых и сегментация);
• главных статьях расхода организации;
• сильных сторонах организации;
• возможных точках для роста (постоянные проблемы);
• том, как воспринимаются проблемы (люди могут не придавать приоритета значимым проблемам по каким-то причинам, или вообще не считать проблемой то, что считаете проблемой вы);
• существующих группах влияния и заинтересованных сторонах и их противоречиях в работе;
• уровне влияния, заинтересованности, легитимности тех людей, которым вы решили обосновывать ценность процессного управления и уровень их ожиданий от взаимодействия с вами;
• мере в общем и в частности (по-возможности) осознанности, желания и знаний о концепте-подходе изменений, с которыми вы идёте;
• прошлом опыте внедрения изменений;
• взгляде на текущее положение дел (люди могут считать, что у них всё хорошо, и ваши подходы не нужны);
• уровне возможного базового доверия к вам; 
• есть ли дезинформация или недоинформированность о вашем появлении и о подходе, который вы несёте с собой;
• системах мотивации людей меняться;
• уровне методической подготовки людей и их управленческой зрелости;
• отраслевой специфике (необходимо в ней разобраться и не “плавать” в акронимах и отраслевых определениях);
• ранее запущенных, действующих и завершенных проектах;
• есть ли стратегия, и на что она нацелена?

Итак, когда мы прошли этапы согласования стратегии и тактики внедрения процессного управления (к примеру), запаслись ресурсами для внедрения, провели многоуровневый анализ и провели бизнес-разведку, мы готовы к первым встречам с группами влияния и заинтересованными сторонами по обоснованию ценности процессного управления и переговорах о запуске пилота в конкретном направлении. 

На встрече

Цель встречи, о которой мы говорили ранее: чтобы вы искренне ударили по рукам с топом и договорились о том, что вы проводите пилот (проект) в его зоне ответственности с его командой, после которого он вписывается в процессное управление, так как увидел по итогам пилота нужный ему результат от подходов, которые вы использовали.

!Помните, что на встрече с собеседником (группой влияния) вы взаимодействуете с его взглядом на текущее положение дел, с его восприятием текущих проблем и работы, его дезинформированностью насчёт вашего метода и подходов, его мнением о том, что причины для изменений спорны в условиях низкой базы доверия к вам, как к лидеру изменений. Ваша задача построить диалог так, чтобы сказанное вами учитывало и компенсировало перечисленное выше за очень короткий срок. Тогда осознанность в необходимости изменений у собеседника естественно повысится. 

До встречи стороне, с которой планируете взаимодействовать, необходимо выслать приглашение на встречу. В приглашении на встречу необходимо ёмко описать следующее: кто вы, что вы хотите, от кого вы, сколько времени займёт беседа и предложить назначить встречу. К встрече желательно подготовить 1 презентационный материал-инфографику (визуально по картинке проще управлять вниманием и пониманием собеседника). Рекомендую назначать встречу на 30 минут: 10 минут - рассказ про то, что вы предлагаете и зачем, остальное время - отработка возражений с собеседником. 

! Помните, что на встрече с собеседником (группой влияния) вы влияете на уровень желания его участия в изменениях через: наглядность характера изменений для собеседника (что вы предлагаете, и как это повлияет на них); понимание и учёт текущего организационного контекста; личную ситуацию конкретного сотрудника и элементы его мотивации. Ваша задача сформировать метасообщение собеседнику так, чтобы оно учитывало вышеперечисленное. 

Возможный вариант повестки к встрече:

• представиться;
• озвучить цель встречи и повестку, уточнить будет ли комфортно её проводить в таком формате, скорректировать формат, если собеседнику по каким-то причинам некомфортно;
• представить команду, если она на вашей встрече (от вас в идеале должен быть только 1 человек). Хорошей идеей будет пригласить руководителя проектов, который будет далее взаимодействовать по проекту с участниками встречи;
• коротко и стратегически описать задачу и продукты, которые даёт ваше подразделение; сделать также небольшой акцент на легитимности ваших прав, которые утвердил ваш заказчик (генеральный директор);
• ясно, без воды обозначить ключевую цель и подцели работы вашего подразделения. Должен быть ясный ответ на вопрос: “Чем я могу быть полезен?” (К примеру: “Снизить расходы - наша основная цель”. Или: “Сокращение сроков на принятие решений” и т.п.) (Информирование: зачем);
• коротко обозначить алгоритм, по которому вы предлагаете работать (название шага и его место в последовательности шагов) (Информирование: как);
• какой осязаемый продукт проекта получится (автоматизация, дашборд, сокращение потерь и т.п.) (Информирование: что);
• кто и почему должен участвовать в шагах перечисленных выше от топа и от вас (Информирование: кто);
• задать вопрос: “Всё ли вам понятно и есть ли у вас встречные вопросы?”
• отработать возражения;
• четко обговорить итоги встречи. Если встреча прошла успешно задать вопрос: “Я верно понимаю, что мы с вами договорились на пилот? Тогда давайте свяжемся в ближайшее время и договоримся, кто будет от вас основной контакт для старта работ, и уже более подробно поговорим про формат проведения проекта и план коммуникаций. Выйду на связь с вами сам”.

Основные принципы и подходы проведения этой встречи:

• потренироваться предоставлять информацию из повестки максимально уверенно, чётким, простым, лаконичным языком, не “плавать” в ней;
• потренироваться не отклоняться от повестки и не уходить в пространные теоретические обсуждения;
• исключительное внимание уделить навыку ясно доносить до собеседника зачем ему необходимо сотрудничество с вами, НЕ используя популизмы; сводить “зачем” к влиянию вашей работы и методов на снижение расходов, повышение доходов и в конечном итоге на прибыль предприятия;
• выйти на то, чтобы за 5-7-10 минут проговорить всё то, что было сформулировано выше (если человек с вами не знаком, его внимание быстро сойдет на нет);
• внимательно отслеживать настроение собеседника и его реакцию на ваши конкретные слова, чтобы задавать уточняющие вопросы. Например: “Всё ли нормально, идём дальше? Может что-то здесь более детально прояснить?”
• научиться тактично перебивать и возвращать собеседника к повестке;
• не давить, если человек не хочет больше слушать (если вы научитесь укладывать свою речь в 10 минут или меньше, вы потенциально избежите раздражения в вашу сторону из-за того, что вы много говорите и повторяетесь - это косвенно может послужить для собеседника сигналом о том, что вы не знаете предмета, о котором говорите); 
• помните, что то, как вы воспринимаете “проблемы” организации не равно тому, как их могут воспринимать ваши собеседники - они могут не видеть проблем там, где видите их вы (называя проблемой нечто, в чем собеседник проблемы не видит, вы увеличиваете % недопонимания);
• говорите проще, старайтесь избегать частого повторения слов (как бы удивительно это ни показалось): процессы, архитектура, оптимизация, домены и т.п. 
• делайте основной упор на то, что это всё именно про деньги и ОБЯЗАТЕЛЬНО вами будет производиться и презентоваться директору расчёт: сколько компания заработает от этой инициативы в прямых деньгах (это одно из ваших основных преимуществ совместной работы, так как результат будет выражен не только в красивых словах, а в деньгах);
• быть готовым показать шаблоны расчёта, примеры оформления проектов, паспорта ОТ запроса собеседника.

Если до этой точки вы выполнили всё так, как было изложено с 75%-80% вероятностью от моего опыта и опыта моих коллег - вы достигните успеха. Далее кратко расскажем, как развить успех, если мы достигли своих целей.

После встречи

После встречи необходимо оперативно, в течение 2-3 рабочих дней, выйти на связь с основным контактом, который вам обозначили для взаимодействия, и осуществить все меры для запуска пилотного проекта по методикам-подходам, которые сформированы и приняты заранее. 

Важно:

• управлять процессом изменений системно;
• при первых коммуникациях (на протяжении 1-2 месяцев) подбирать слова под контекст изменений и осознанно управлять коммуникацией;
• часто и доходчиво объяснять, зачем делаются те или иные мероприятия;
• управлять ожиданиями групп влияний, требованиями заинтересованных сторон системно, используя план управления коммуникациями и требованиями (отчётность, очные коммуникации, информирование);
• быть гибким (иногда лучше чего-то не сделать, чем настоять на своем и прервать проект из-за конфликта интересов и требований);
• избежать очереди на разработку, предварительно спланировав и забронировав ресурсы на эти мероприятия;
• в целом, грамотно подобрать команду под эту задачу и зрело управлять проектом.

Итог

Задача внедрения любого нового управленческого подхода (в том числе и процессного) - это задача не только по подготовке планов-бюджетов самого внедрения с учётом текущего организационного контекста, но и задача выстраивания системного управления процессом изменений, который будет учитывать все факторы для успеха. Если до вашей активности в компании процесс не был выстроен, его необходимо поставить в приоритете параллельно с вашими основными задачами. Отдельно важен аспект управления действующими субъектами (акторами). Если ими и их состоянием не управлять (не вести к целевому состоянию для вас) через план коммуникаций и маркетинговые и PR мероприятия, есть высокие риски того, что задуманное реализовать не удастся. Следует помнить, что успех внедрения чего-то нового поддерживается и может быть обеспечен не только формальной или неформальной поддержкой генерального директора, но и обязательно топ-составом и руководителями среднего звена.

Именно от навыков в управлении изменениями у этих ролей в серьезной степени зависит успешность не только того, что что-то новое будет использовано и реализовано 1 раз (пилот 1 раз проведен), но и того, что это закрепится (появится управляемый цикл PDCA). Процесс управления изменениями предъявляет высокие требования к навыкам коммуникации и нетворкингу: если вы чувствуете, что с людьми вам общаться “не очень”, что “общение истощает” и т.п., а задача внедрять что-то новое есть, возможно, это повод задуматься о том, чтобы добавить в индивидуальный план развития мероприятия, которые помогут вам эти навыки улучшить и изменить свою интерпретацию общения с другими людьми так, чтобы оно вас наполняло-заряжало, а не истощало. 

Описанный выше подход универсален: его можно использовать не только для обоснования ценности процессного подхода, но и любого другого (функционального, проектного, архитектурного и т.п.)

Далее - список коротких практических рекомендаций, которые помогут реализовать успешно всё то, что описано выше. 

Успехов вам на этом пути!

Практические рекомендации

1. Старайтесь не работать с теми, кто не хочет оптимизации, изменений, но делает вид, что хочет. У вас мало времени в жизни - не тратьте его на преодоление искусственных препятствий. Однако с такими людьми можно работать, если это стратегически и тактически важно для вашего направления и команды.
2. Ходите на отчётные встречи и планёрки направлений - там можно выловить точки для оптимизации процессов. Если разговор третью планёрку (встречу) идёт о каких-то проблемах с отчётностью или неясных зонах ответственности - можно смело выступать и брать в работу. 
3. Новый руководитель в компании - отличный мотивированный заказчик для аудита и последующей оптимизации процессов в его зоне ответственности. Мониторьте рассылку найма и вербуйте его в группу поддержки изменений, попросив с ним велком-встречу через HR. Поле вашего оперативного интереса: все аналитики, мидл-менеджмент, топ-менеджмент. 
4. Выловить области для оптимизации можно и на обеде с коллегами, около кофеавтомата: тренируйте ораторское мастерство (https://diktory.com/ ), навыки самопрезентации, навыки нетворкинга (https://www.litres.ru/book/elena-vavilova-18542/netvorking-dlya-razvedchikov-kak-izvlech-polzu-iz-lub-66635352/ ) и развивайте конфликтоспособность (https://t.me/timethod/145 ) . 
5. Не критикуйте работу направлений - это излишняя трата внутренних ресурсов и фокуса. Плюс расширяет конфликтную базу. Предложите помочь им оптимизировать их процессы своими ресурсами, предварительно спросив у них, нужно ли им ваше мнение о их работе. 
6. Собирайте данные об очереди на разработку и планируйте свои работы по автоматизации так, чтобы в них долго не стоять: ваш внутренний заказчик и его команда могут потерять мотивацию и заинтересованность в проекте оптимизации, если те модели решений, которые вы предложили полгода ждут реализации. Заранее (обязательно сразу) согласовывайте ресурсы на автоматизацию. 
7. При старте работ по управлению процессами не растрачивайте ресурсы на создание архитектур процессов, определение границ процессов и прочие абстрактные модели. Помните, бизнесу и вашему заказчику нужны экономия, производительность, результативность и снижение вероятности рисковых событий на старте вашей работы - очень быстро. 
8. Контролируйте риски при проекте по оптимизации. Особенно тщательно в первое время. К примеру, используя простой подход the seven keys to success IBM.
9. Изучите опыт коллег по внедрению процессного управления. Есть разбор презентаций проектов с конкурса BPM проект года. https://t.me/timethod/248
10. HR и ИТ одни из главных функций-помощников при внедрении и проведении проектов по повышению операционной эффективности. Заключайте с ними крепкие дружественные альянсы всеми возможными культурными способами. HR поможет вам с реализацией тактики и стратегии PR-кампании вашего направления и даст каналы для маркетинга-продвижения ваших услуг и продуктов. ИТ - поддержит ваши решения на уровне инфраструктуры и поможет с приоритизацией ваших проектов, если они долго в очереди.
11. Как правило (но не всегда), самые возражающие и саботирующие изменения подразделения: финансы и коммерция. Взвешенно и обдуманно подходите к лидерам этих направлений со своими предложениями о старте работ в их зоне ответственности, даже если формально они дали согласие на планёрке у генерального директора на сотрудничество. Они могут вас ждать, но встреча с ними может оказаться перестрелкой, на которую вы пришли с ножом. 
12. За любыми изменениями, проектами, процессами, функциями, задачами стоят люди и отношения между ними. Учитесь общаться с людьми, чётко отслеживать их эмоциональный фон в диалоге, оперативно выявлять конфликтную базу (желательно до её появления), а внутри конфликта учитесь быть ассертивным (прямо, чётко и уверенно говорить о своих желаниях, мнении и чувствах, брать ответственность за свои поступки, действовать независимо от мнения других, заявлять о своих личных границах и при этом уважать границы других людей).
13. Поставьте отдельную конкретную задачу: “Формирование группы поддержки изменений внутри компании”. И системно, последовательно реализуйте её. Это отнимет от полугода до года. После формирования ядра группы - настойчиво расширяйте её. 
14. Сформулируйте критерии для оценки того, какие из процессов брать в работу по оптимизации, какие нет. (Частота процесса, его технологическая насыщенность, частота конкретных транзакций, мера кросс-функциональности, география, количество одновременно запущенных экземпляров процесса и т.п.) 
15. Старайтесь не использовать распространённые слова-манипуляторы в беседе с потенциальным заказчиком. Например: “Давайте решим ваши проблемы”, “Какие у вас боли?” Это ВАШИ интерпретации ситуаций постороннего человека, которые переходят его личные границы. В этой интерпретации вы интуитивно отдаёте себе более сильную роль “лечащего врача”, а собеседнику - роль того, кого надо “лечить”. С некоторыми людьми это может создать или расширить конфликтную базу. Предлагайте более кооперативные формулировки. Например: “Наши совместные точки для роста” (здесь растёте и вы и ваш собеседник), “Наши общие возможности развития”.
16. Знайте продукты, сервисы, услуги своего направления и чётко осознайте, какой конкретно продукт какую потребность какого сотрудника (по сегментам целевой аудитории) может закрыть. Создайте модели интересов ключевым заинтересованным сторонам. Учитывайте, что есть формальные потребности (“хочу управлять через дашборды”), а есть истинные потребности (“хочу чувствовать себя на работе безопасно и без тревог за счёт надёжной системы управления”). Это - не одно и то же. Понимая истинные потребности можно предлагать более комплексные и точные решения. 
17. Хорошая идея знать всех акторов по своей зоне ответственности и провести простой анализ их текущего статуса. Ещё лучше - осознанно и системно управлять акторами и их мерой влияния на вашу деятельность. В этом может помочь для начала Stakeholder Management от TOGAF 
18. При внедрении процессного управления проведите анализ, ответив себе на вопрос: “А что в компании с проектным управлением?” Если проектного управления в компании нет, или оно незрело - при внедрении процессного управления вы будете решать 2 задачи: внедрение процессного и внедрение проектного управления. К этому надо быть готовым с точки зрения внутренних и внешних ресурсов. Это двойной объём изменений для команд заказчика и двойной объём сопротивления изменениям.
19. Однозначно и детально ответьте себе на вопрос: “Как должен работать идеальный процессный офис?”
20. Договаривайтесь с командой о плане коммуникаций в случае конфликтов на встречах: кто какие роли занимает, как быстро, по каким параметрам вы понимаете, что что-то пошло не так? Конфликты на постановочных встречах с заказчиком и встречах с командой возникают молниеносно. Надо учиться ими управлять, а не вовлекаться в конфликт. Используйте методичку “Инструменты конфликтолога” Е.Н. Ивановой
21. Ещё 80 рекомендаций здесь: https://t.me/timethod/419