В данной статье расскажем про подходы к построению карты бизнес-способностей и карты сквозных процессов на базе корпорации, включающей в себя разные направления бизнеса.
Контекст: компания разделена на несколько Бизнес-юнитов (компаний), каждый из которых занимается производством разных типов продуктов для различных сегментов клиентов.
Задача: иметь возможность на одной карте увидеть бизнес-ландшафт (компетенции/способности или процессы) компании, а также их взаимосвязи, зрелость, возможные проблемы и ИТ-системы, задействованные в автоматизации бизнеса. Такая карта бизнес-ландшафта должна помочь в принятии стратегических решений, как на уровне бизнеса, так и на уровне ИТ.
Это гостевая статья. Хотите написать статью и стать всемирно известным? Не можете терпеть и хотите помочь коллегам меньше страдать на работе? Пишите Денису в телеграмм, он всё организует.
Для решения этой задачи мы рассматривали два альтернативных подхода: через карту компетенций (Capability Map) и через карту сквозных процессов (Value Chain).
Почему нам не подошел классический процессный подход с составлением карты всех процессов компании и детальным их описанием:
⦁ Трудозатраты: для детального описания всех процессов компании требуются большие человеческие и временные ресурсы
⦁ Нестабильность: процессы - динамичные и живые механизмы, подверженные частым изменениям, потребовалось бы большое количество ресурсов на поддержание такой карты в актуальном состоянии
⦁ Сложность внедрения: компания быстро растет, запускает новые бизнесы, что приводит к тому, что для части компаний внутри холдинга процессный подход на данном этапе развития просто не имеет ценности
⦁ Сложность восприятия: на больших масштабах компании сложно не закопаться в деталях, и сохранить читаемость
Ни один из подходов, рассматриваемых ниже, кстати, не отменяет большого количества трудозатрат на создание и поддержание инструмента в актуальном состоянии, идея в том, чтобы остановиться на определенном уровне детализации, достаточном для удовлетворения поставленных задач.
Определения
Компетенции/бизнес-способности компании
Компетенции компании или Функциональные бизнес-способности - ключевые виды деятельности ("умения") компании, необходимые ей для достижения желаемого бизнес-результата. Бизнес-способности отвечают на вопрос: Что компания умеет делать или должна уметь, чтобы исполнить свою стратегию?
Функциональные бизнес-способности обеспечиваются процессами, технологиями, персоналом, данными и политиками.
Бизнес-компетенции всегда:
⦁ высокоуровневые
⦁ уникальные
⦁ стабильные к изменениям
⦁ нейтральные к орг структуре
Эти характеристики достигаются за счет того, что бизнес-способности сами по себе не раскрывают особенности их реализации, а лишь констатируют факт, что компания умеет заниматься определенной деятельностью. А как конкретно осуществляется эта деятельность, какими ресурсами и технологиями не раскрывается.
Пример: в корпорации имеется 5 направлений бизнеса, в каждом имеются различные продукты, которые продаются разным сегментам клиентов. Если мы будем строить многоуровневую карту бизнес-способностей для корпорации, то она будет выглядеть так:
⦁ 1 Уровень: Продажи
⦁ 2 Уровень: декомпозиция по сегментам клиентов - Продажи B2B, Продажи B2C
⦁ 3 Уровень: декомпозиция до конкретных продуктов Продажи B2B:Услуги клининга, …, Продажи B2C: Мебель.
Сквозные процессы (Value Stream/Value Chain)
При определении того, что же такое Сквозной процесс взяли концепцию Value Chain (цепочка создания стоимости), предложенную Майклом Портером. Таким образом, под сквозным процессом мы понимаем последовательность этапов (процессов), которые проходит продукт или услуга, доставляемые конечному потребителю (клиенту) "от идеи до поставки конечному клиенту". Путь, который проходит продукт, содержит два вида деятельности (процессов):
1. Основные виды деятельности: это действия/процессы, непосредственно связанные с созданием продукта, его продажей и обслуживанием (например, входящая логистика, операции, выходящая логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание).
2. Поддерживающие виды деятельности: это действия, которые обеспечивают выполнение основных видов деятельности (например, управление, технологии, финансовые процессы и закупки).
Таким образом, сквозные процессы состоят из процессов более низкого порядка (подпроцессов и на нижнем уровне - конкретных сервисов), и показывают как создается конкретный продукт (ценность), и как он доставляется до клиента.
Как видно из определений, Компетенции и Сквозные процессы - разные сущности, порождающие разные подходы к описанию бизнеса компании. При этом, на определенном уровне абстракции могут пересекаться/сливаться.
Карта бизнес-способностей: кому и зачем она нужна
Прежде чем бросаться тратить тысячи чел/часов на создание карты важно ответить на вопросы:
⦁ На какие вопросы она (карта) должна ответить
⦁ Кому в компании и для чего она нужна
Ниже вопросы, с которыми нам могла бы помочь карта компетенций компании.
Вопросы, на которые должна (must have) ответить карта компетенций/бизнес-способностей компании:
⦁ Какими функциональными бизнес-способностями (компетенциями) обладает компания
⦁ Есть ли компетенции, которых компании не хватает для достижения стратегических целей
⦁ Какого типа бизнес-способности/компетенции есть в компании (управленческие, продуктовые, поддерживающие)
⦁ Какова критичность бизнес-способностей/компетенций, с точки зрения влияния на деятельность компании (влияние на Cash Flow, миссию и т.д.)
⦁ Имеет ли место дублирование в компетенциях (кейс, когда различные компании внутри реализуют одни и те же компетенции, в то время, когда можно централизовать компетенцию)
Вопросы, на которые может (nice to have) ответить карта компетенций/бизнес-способностей компании:
⦁ Какими подразделениями реализуется бизнес-способность компании
⦁ Каково здоровье бизнес-способностей:
⦁ Укомплектованность персоналом
⦁ Степень автоматизации
⦁ Уровень качества данных в процессе
⦁ От каких ИТ-систем зависит исполнение компетенции
⦁ Какова себестоимость компетенции/бизнес-способности для компании
⦁ Какова окупаемость компетенции/бизнес-способности
Таким образом, что даст компании карта функциональных бизнес-способностей (ответ на вопрос: зачем она нам?)
⦁ Повышение прозрачности: формируется единая картина бизнеса, а также того. что компания на данный момент умеет делать,
⦁ Определение приоритетов: помогает определить на какие компетенции стоит обратить внимание, где требуется добавить ресурсов, а где наоборот их оптимизировать, а также какие компетенции требуется сформировать
⦁ Упрощение коммуникации: все заинтересованные стороны формируют единое понимание того, из чего состоит бизнес, и какие возможности он имеет
⦁ Управление рисками: помогает выявить риски с отсутствием или недостаточностью самих компетенций, или недостаточностью обеспечения компетенций
⦁ Принятие решений: например, о разработке новых идей, а также об автоматизации определенных компетенций и т/д
Кто ключевые пользователи карты компетенций/функциональных бизнес-способностей:
Руководство и топ-менеджмент:
⦁ Стратегическое планирование: Помогает определить, какие ключевые возможности необходимы для реализации стратегических инициатив и целей компании.
⦁ Выявление пробелов: Позволяет выявить недостатки в существующих возможностях, что помогает в планировании ресурсов и инвестиций.
Бизнес-подразделения и менеджеры:
⦁ Основание для принятия решений: Обеспечивает структурированный подход к оценке и принятию решений о развитии новых продуктов, услуг или функциональных возможностей.
⦁ Улучшение координации: Упрощает взаимодействие между различными подразделениями, позволяя понять общую картину возможностей в компании.
ИТ:
⦁ Синхронизация с бизнесом: Помогает ИТ-подразделениям понять, какие технологические решения и системы необходимы для поддержки ключевых возможностей бизнеса.
⦁ Оптимизация инвестиций в технологии: Обеспечивает основу для принятия решений о внедрении и модернизации ИТ-систем и инфраструктуры.
Отделы по управлению изменениями орг эффективности:
⦁ Поддержка трансформации: Используется для планирования и управления изменениями, определяя, какие возможности необходимо развивать или улучшать в ходе трансформационных проектов.
Как создать карту компетенций/бизнес-способностей
После того как вы определились с целями (зачем) и целевой аудиторией (для кого) карты компетенций/бизнес-способностей важно определить подход, как эту карту строить.
Определите количество уровней вложенности карты и правила формирования каждого уровня
Возможно, в процессе построения карты вам захочется изменить этот подход, улучшить его, и это нормально. Но вам точно нужны правила на берегу, на которые вы будете ориентироваться. Это поможет вам быстрее ее сделать (не переделывать тысячу раз, не спорить с коллегами) и быстрее ее согласовать. И еще аргумент в пользу скорости, если у вас будет описанный подход, методология - вы сможете привлечь коллег и совместно быстрее наполнить карту контентом.
Как это было у нас:
Так как мы строим карту для корпорации, объединяющей в себе несколько разных бизнесов, чтобы сохранить читаемость и удобство восприятия Карта компетенций имеет четыре уровня вложенности.
- Первый уровень: данный уровень показывает функциональные бизнес-области и корпоративные функции компании, направленные на управление и обеспечение деятельности. Он дает высокоуровневое понимание того, чем глобально занимается компания. Для проектирования этого уровня фактически вам требуется определить, что является основными составляющими бизнеса компании (на чем компания зарабатывает)
Пример первого уровня карты бизнес-способностей абстрактной корпорации
⦁ Второй уровень: данный уровень помогает перейти от абстрактных компетенций, присущих “любой” компании, к компетенциям, характеризующим рассматриваемую компанию. При этом данный уровень все еще остается абстрактным, и на первый взгляд достаточно общим. Для формирования данного уровня можно использовать референтные отраслевые карты компетенций, которые легко можно попросить сгенерировать AI или найти в Интернете. Так большое количество разрезов карты компетенций имеется на сайте BIAN для банков
Пример как может выглядеть второй уровень карты бизнес-способностей для способностей типа “Обеспечение”
⦁ Третий уровень: Данный уровень является связующим между вторым и четвертым (контентным уровнем), предназначен для упрощения восприятия и ведения карты.
Пример третьего уровня для бизнес-способности “Управление ИТ”
⦁ Четвертый уровень: Мы назвали его уровень Сервисов. Данный уровень показывает какие конкретно Сервисы оказывает каждая компетенция. Каждый сервис может иметь связь с детальным описанием процесса оказания данного сервиса.
Определитесь с инструментом
Будет хорошо, если вы сразу определите на базе какой платформы вы будете создавать и поддерживать карту, это сэкономит вам время на переделках и перенесении контента из одного ПО в другое.
Что важно учесть при выборе инструмента:
⦁ Доступность для пользователей. Так как пользователями карты являются почти все сотрудники компании, то она должна быть легко всем доступна, и не требовать получения отдельных доступов/закупки доп лицензий и т.д
⦁ Понятный и приятный интерфейс. Так как мы делаем карту прежде всего для потребителей контента этой карты, пользователям должно быть удобно, приятно и интуитивно понятно пользоваться картой, и получать всю необходимую информацию
⦁ Удобство для проектирования компетенций. Собрать и аккумулировать контент для карты компетенций - нелегкая задача сама по себе, если еще и для визуализации потребуется тратить кучу времени и нервов, то судьба карты компетенций будет обречена. Поэтому позаботьтесь о тех, чьей ежедневной задачей на какой-то период времени станет работа с наполнением карты.
⦁ Скорость интеграций. Исходя из целей карты мы видим, что для создания реальной пользы красивых квадратиков недостаточно, требуется дообогатить их информацией об ИТ-системах, зрелости, персонале. На старте, конечно, можно собирать и актуализировать вручную показатели, но на перспективу показатели и сбор информации лучше автоматизировать.
Определитесь со стратегией развития карты
Для того чтобы защитить концепцию карты перед руководством (получить решение: go/not go) вам достаточно показать некий черновик карты, чтобы показать, как примерно это будет выглядеть, определить на базе какой/каких систем она будет реализована, а также прикинуть требуемые ресурсы и сроки необходимые для первичного наполнения карты, а также ее развития и поддержания в актуальном состоянии.
Дальше вам необходимо будет подготовить roadmap развития карты компетенций, как продукта внутри компании.
На этом этапе важно продумать кейсы использования карты (об этом в следующей главе), а также то, как карта будет “спущена в массы”, иначе говоря подумать о пиаре и продвижении вашего продукта.
Как использовать карту компетенций/бизнес-способностей
Рассмотрим несколько примеров использования карты компетенций/функциональных бизнес-способностей в компаниях:
- Управление развитием компетенций/бизнес-способностей
Так как на карте компетенций отражены/подсвечены текущие проблемы в компетенциях, например, дублирование, то топ-менеджмент может на основании карты формировать планы стратегического развития. Так, например, в случае с корпорацией, объединяющей несколько автономных бизнесов, имели место дублирование HR-компетенции в каждой отдельной компании. Такая организация деятельности влекла за собой дополнительные затраты на поддержание работы и автоматизацию HR-функции, нелогичность и сложность пути сотрудника внутри корпорации, сложность и длительность интеграций новых компаний в HR процессы
По перечисленным причинам принято решение о централизации функции насколько это возможно, таким образом появился масштабный проект на стыке бизнеса и ИТ по централизации функции. - Принятие решений
Еще один кейс использования карты - при принятии решений, например, в сфере ИТ. В крупных компаниях существуют различные комитеты, например, архитектурный комитет, который принимает решения об изменении ИТ-ландшафта. В данном случае, карта может показать степень автоматизации компетенции на текущий момент и заставить задуматься о целесообразности дополнительных инвестиций в автоматизацию компетенции, которую автоматизируют уже пять систем, например. Или может побудить задуматься о качественном изменении внутри существующих систем.
Карта сквозных процессов: кому и зачем она нужна
Карта сквозных процессов, больше сконцентрирована на ответе на вопрос: Как компания осуществляет свою деятельность и доставляет ценность до конечных потребителей. Исходя из этого выделяем следующие аргументы в пользу построения и использования такой карты.
Карта сквозных процессов нужна компании, чтобы:
- видеть все сквозные процессы компании и их взаимосвязи
- понимать, как создаются продукты/ценности внутри компании от идеи до реализации
- выявлять проблемы, недостатки и риски в сквозных процессах компании за счет повышения прозрачности и доступности информации
С точки зрения бизнес-подразделений карта сквозных процессов нужна, чтобы:
- иметь единое понимание, как я (бизнес) должен работать для достижения своих целей
- четко определить границы своей деятельности (чем я занимаюсь, и чем я не занимаюсь)
- выявить соприкосновения (зависимости) с процессами смежных подразделений
- понять, как моя функция задействована/влияет на этапы сквозного процесса
- определить требования и обязательства по взаимодействию со смежными подразделениями (предоставление информации, сроки и т.д.)
- определить и зафиксировать функциональные обязанности своих сотрудников и SLA по их исполнению
- понимать в каких ИТ-системах работают мои сотрудники
- упростить адаптацию/обучение сотрудников
- выявить неоптимальные/неэффективные участки процесса с целью их оптимизации
Карта сквозных процессов нужна ИТ-командам, чтобы:
- видеть какие ИТ-команды (Блоки) вовлечены в реализацию данного процесса. Например, Блок автоматизации Продаж и Блок автоматизации Финансов
- видеть какие ИТ-системы используются в реализации данного процесса
- как ИТ-системы задействованы в рамках сквозного процесса
- понимать, какие данные (бизнес-сущности) создаются, модифицируются, удаляются в рамках процесса
- понимать, какие события происходят/формируются в рамках процесса, и как они влияют на данные и ход процесса
- понимать зависимости между Блоками (интеграции между ИТ-системами, которые реализуются разными ИТ-командами/Блоками)
- видеть интеграции между ИТ-системами в рамках одного Блока
- видеть, какие цифровые бизнес-сущности "живут" в одной ИТ-системе, а какие переходят из системы в систему
- упростить постановку задачи на доработку систем для ИТ-команд/Блоков
- определить неоптимальную реализацию/отсутствие необходимого прикладного функционала или интеграций между системами
Пользователи карты сквозных процессов: бизнес-команды и ИТ-команды.
Как создать карту сквозных процессов
Фактически вам требуется пройти те же шаги, что и для карты компетенций (задать правила игры, определиться с инструментом и roadmap развития), но создание контента каждого уровня карты сквозных процессов будет отличаться.
Ниже представлены наши рекомендации по созданию карты.
Логика идентификации ключевых сквозных процессов:
⦁ Ключевым сквозным процессом считаем процесс, от которого напрямую зависит прибыль компании. К таким процессам относятся процессы по созданию и реализации продукта, который несет ценность для внешнего клиента компании.
⦁ В описание сквозного процесса включаются не только шаги направленные на непосредственное создание продукта, но и шаги относящиеся к вспомогательным функциям, например, таким как учет, поступление платежей и т.д.
Критерии процессов для отнесения по уровням.
⦁ Первый уровень
На карту первого уровня выносятся процессы производства или реализации типов продуктов и услуг, которые компания поставляет внешним клиентам.
Пример первого уровня карты сквозных процессов компании, имеющей разные продукты, для разных клиентских сегментов
Процесс первого уровня может включать в себя организационный объём как одного БЮ Юнита (компании, входящей в группу), так и нескольких, объединённых по смыслу (типу продукта).
⦁ Второй уровень
На карту второго уровня выносятся процессы, являющиеся дочерними к процессам первого уровня. Для отображения детализации процессов используем два элемента: процессы и события (ключевые вехи).
⦁ Процессы второго уровня - это логические этапы создания продуктов родительского процесса. Важно: процессы второго уровня отвечают на вопрос "Что мы делаем для создания продукта?". Они не отвечают "Как мы это делаем?", и не "Кто это делает?". Это позволит сохранить статичность процессов второго уровня относительно процессов нижнего уровня.
⦁ Гранулярность процессов второго уровня определяется ключевыми вехами между ними. Т.е. на втором уровне не может быть два последовательных процесса без вехи между ними, и не может быть две последовательных вехи без процесса между ними. Ключевые вехи - значимые события внутри сквозного процесса создания или реализации продуктов, без которых продукт не может быть создан или не реализуем клиентам.
⦁ На карте второго уровня не может существовать опциональных ключевых вех и процессов.
⦁ Карта процессов второго уровня должна отражать логические связи зависимостей производства или реализации одних типов продуктов с другими.
Пример второго уровня карты для основного бизнеса кофейной компании. На картинке представлена только часть процессов первого уровня.
⦁ Третий уровень
На карте третьего уровня детализируются процессы второго уровня для каждого Бизнес-юнита, например, для процесса "Продажи" из примера в детализации будет три отдельных процесса: 1 - Продажи кофе_B2B; 2 - Продажи кофе_E-commerce; 3 - Продажи кофе_Offline Shops. При этом не исключается наличие общего процесса для нескольких Бизнес-юнитов, например: "Процесс производства кофе" будет един для любого направления бизнеса.
⦁ На карте третьего уровня не выносятся архитектурные артефакты (системы, сущности, конкретные роли), но выносятся ответственные за выполнения процесса (в будущем владельцы процесса).
⦁ На третьем уровне могут появляться опциональные события и процессы.
⦁ Третий уровень процессов должен логически связывать процессы 2 уровня и 4 уровня для постепенного перехода от логического уровня к физическому.
⦁ Гранулярность процессов третьего уровня, так же как и 2 уровень, определяется ключевыми вехами (событиями между ними), но ключевой вехой считается влияющий на последующие процессы информационный результат конкретной бизнес-области/компетенции (создание, удаление, изменение информационного объекта, либо обновление информации о нём).
⦁ Карта процессов третьего уровня должна отражать логические связи зависимостей результатов сквозных процессов друг с другом.
⦁ Четвертый уровень
Данный уровень отображает подробное описание процесса с детализацией до шагов и систем. На данном этапе рекомендуем пользоваться соглашением о моделировании, принятом в вашей организации.
Как использовать карту сквозных процессов
Карта сквозных процессов - взгляд под другим углом/другой срез бизнес-ландшафта компании, но глобально кейсы ее использования схожи с картой компетенций.
Рассмотрим на тех же кейсах применение карты сквозных процессов.
⦁ Управление развитием процессов
Так как на карте компетенций больше фокусируется на том, КАК создаются продукты и взаимодействуют подразделения, то такая карта может подсветить проблемы, которые глобально влияют на качество или скорость поставки продукта. Например, предположим выявлено, что один из этапов сквозного процесса имеет слишком длительный период выполнения, или имеются проблемы на стыке передачи ответственности между процессами, то руководство может запустить проект по трансформации конкретного процесса первого или второго уровня. Данный проект очевидно будет включать как бизнес, так и ИТ-составляющую.
⦁ Принятие решений
Аналогично, как и с картой компетенций, карту сквозных процессов валидно использовать при прохождении архитектурных комитетов. Карта может служить подкреплением аргументов в пользу того или иного изменения ИТ-ландшафта, а также ускорять скорость принятия таких решений.
Какую карту выбрать
В идеальном мире было бы хорошо иметь в арсенале обе карты, они хорошо друг друга дополняют, и на четвертом уровне абстракции сходятся на уровне сервисов. В подкрепление этому в крупных компаниях, например, в сферах телеком, нефтегазовой отрасли, имеются оба среза бизнеса.
В реальности же при выборе того, какой карте отдать предпочтение все будет зависеть от потребностей в данный момент и ресурсов, которые вы готовы потратить на создание и поддержание карты.
Вопрос про Capability Matrix достаточно живой, потому что у большого количества методологов разное понимание, что такое матрица способностей компании. Исходя из этого, большое количество компаний не очень понимают, а как определять те самые способности, что относить к способностям компании, и как потом их связывать с имеющимися бизнес-процессами, которые у них протекают. Поэтому отношения к Capability Matrix неоднозначны и используется она достаточно редко.
В статье Галины на реальном примере показан один из подходов определения способностей компании для крупной корпорации.
Несмотря на то, что я не приверженец использования древовидных и многоуровневых структур, где большая часть слоев - это абстракция, а не физический уровень, считаю компания сделала взвешенный выбор в сторону использования данного подхода, и проработала достаточно понятную и целостную структуру, которая помогает им принимать стратегические решения и контролировать свой бизнес.
Отдельно хотелось бы сказать спасибо автору за ту открытость и детализацию примеров, которые представлены в статье. Очень точно подсвечено большое количество тонкостей и нюансов в работе с матрицей.
Единственный блок, который для меня оказался спорным, это описание многоуровности сквозных процессов. С точки зрения моего опыта мы все-таки приходили больше к плоской матричной структуре, когда у нас в горизонтали лежат направления: управляющие, основные, поддерживающие и процессы развития, по вертикали - сквозные или кроссфункциональные процессы, а на пересечении этой структуры отражается физический (операционный) уровень процессов.
От себя хочется пожелать не останавливаться на достигнутом и переходить от уровня способностей к уровню процессов, для формирования ещё большей прозрачности и контролируемости деятельности в корпорации.
Константин Донской
