BPM CBOK. Жизненный цикл BPM

Внедрение изменений — начало реализации плана

Одним из ключевых этапов жизненного цикла BPM является внедрение изменений, когда организация переходит от планирования к активным действиям. Этот этап подробно раскрывается в разделе 3-2-4 BPM CBOK и включает в себя несколько важных аспектов:

• Изменение организационной структуры и должностных обязанностей. В процессе внедрения появляются новые роли, должности и подразделения, что требует пересмотра существующих функций и ответственности.
• Обучение персонала. Важно не только внедрить новые процессы, но и обеспечить, чтобы сотрудники понимали свои новые обязанности и умели работать с новыми системами.
• Регламентация процессов. После генерации новых идей и изменений необходимо оформить их в нормативной документации и интегрировать в используемые информационные системы управления (IPMS).
• Внедрение и поддержка информационных систем. Современные BPM-проекты обычно сопровождаются внедрением IT-решений, которые поддерживают и контролируют процессы.
• Мониторинг показателей процессов. После запуска изменений начинается первый цикл контроля по ключевым показателям эффективности (KPI), что позволяет понять, как процессы работают в реальности и какие корректировки нужны.

Важно отметить, что BPM CBOK не диктует жёстких инструкций по формату внедрения изменений — разделы 4 и 5 скорее носят рекомендательный характер. Каждая организация выбирает инструменты и методы, исходя из своего опыта и контекста.

«Если команда двигается концептуально правильно, но предлагает другой инструментарий, это не значит, что они не знают всего. Это может значить, что они проанализировали вашу компанию и выбрали наиболее подходящий набор инструментов.»

Обучение персонала и поддержка информационных систем

После того как изменения были спроектированы, начинается работа по обучению сотрудников и внедрению информационных систем. Этот этап критичен для успешного перехода к новому процессному подходу.

• Обучение сотрудников новым функциям. Если появляются новые операции или обязанности, персонал должен быть подготовлен к их выполнению.
• Обучение работе с новыми ИТ-системами. В случае внедрения BPM-систем или других информационных систем, важно обучить пользователей работе с ними.
• Поддержка и сопровождение ИТ-систем. После внедрения системы начинается этап её поддержки, включая мониторинг производительности и устранение возникающих проблем.

Без должного внимания к обучению и поддержке внедрение изменений может провалиться, поскольку сотрудники не будут готовы работать в новых условиях, а технические решения не смогут полноценно выполнять свои функции.

«Если сотрудники не информированы о том, что происходит и зачем, они будут саботировать изменения, и до фазы внедрения мы просто не доедем.»

Шаг 3: Оценка результатов и программа постоянного совершенствования

После внедрения изменений наступает этап оценки результатов — стадия 5 жизненного цикла BPM. Здесь акцент делается на следующих моментах:

• Реализация программы постоянного совершенствования (Continuous Improvement). Эта программа впервые появляется именно на этой стадии, хотя её подготовка должна начинаться значительно раньше.
• Обучение и подготовка сотрудников к постоянному улучшению. Необходимо формировать культуру, где сотрудники готовы и мотивированы предлагать идеи по улучшению процессов.
• Сбор и хранение данных по реализации изменений. Современные технологии позволяют создавать базы знаний, в которых сохраняется вся информация о проектах и процессах.
• Ответственность владельца процесса. Владелец процесса забирает на себя всю ответственность за дальнейшее совершенствование и контроль процессов.

Важно понимать, что постоянное совершенствование — это не просто набор процедур, а ментальный слой компании, который должен быть встроен в её культуру и сопровождать все этапы жизненного цикла BPM.

«Continuous improvement — это дополнительный слой, который должен образоваться внутри компании. Этот слой не просто процедурный, он ментальный.»

Трансформация и фокус на клиентах

Трансформация — это не точка назначения, а путь, который начинается после внедрения процессного подхода. Важные аспекты трансформации:

• Фокус на восприятии потребителей. Бизнес и цифровая трансформация должны ориентироваться на то, как клиенты воспринимают продукт или услугу.
• Процессы, создающие ценность для клиентов. Здесь важно понимать, что клиентами могут быть не только внешние покупатели, но и внутренние клиенты — подразделения и сотрудники компании.
• Синхронизация целей на всех уровнях. Необходимо согласовать цели стратегического блока, среднего менеджмента и операционного уровня, чтобы избежать конфликта интересов и непонимания.
• Определение и понимание ценности. Ценность — это то, за что кто-то готов заплатить, будь то деньги, время или внимание.

Без чёткого понимания, кто является клиентом и какую ценность он получает, трансформация может привести к смещению фокуса и неэффективности.

«Если читать в лоб, то тут нужно осторожно, тут нужно понимать, о каких клиентах мы говорим, кто у нас является конечным потребителем.»

Стратегическая карта и управление целями

Стратегическая карта (Balanced Scorecard, SSP) — это инструмент, который помогает перейти от стратегии к её исполнению. Она включает в себя:

• Цели. Что мы хотим достичь.
• Показатели. Как измерить достижение целей.
• Мероприятия. Что нужно сделать для достижения целей.

Основные четыре перспективы стратегии:

1. Финансы — прибыльность и финансовые показатели.
2. Клиенты — удовлетворённость и расширение клиентской базы.
3. Внутренние процессы — эффективность и качество процессов.
4. Сотрудники и обучение — развитие персонала и его компетенции.

Причинно-следственная связь между этими уровнями помогает понять, как действия на одном уровне влияют на результаты на другом.

«Чтобы акционеры были счастливы, компания должна быть прибыльной. Чтобы быть прибыльной, у неё должны быть клиенты. Чтобы были клиенты, нужно производить ценный для них продукт. Для этого нужны эффективные процессы и обученный персонал.»

Однако важно помнить, что стратегическая карта — это пример, и для разных организаций она может выглядеть по-разному, особенно для некоммерческих структур.

Цепочка создания ценности Майкла Портера

Цепочка создания ценности — модель, разработанная Майклом Портером, помогает понять, как компания создает стоимость для своих клиентов и выявить области для повышения эффективности.

Модель делит деятельность компании на две категории:

• Основные виды деятельности:
• Входящая логистика — поставка сырья и материалов.
• Операционная деятельность — производство и приготовление продукта.
• Исходящая логистика — доставка готовой продукции клиентам.
• Маркетинг и продажи — продвижение продуктов и привлечение клиентов.
• Сервис и поддержка — обслуживание клиентов и работа с отзывами.
• Вспомогательные виды деятельности:
• Административное управление.
• Управление человеческими ресурсами.
• Технологическое развитие и исследования.
• Закупки.

Например, в ресторане:

• Входящая логистика — поставка ингредиентов.
• Операции — приготовление блюд.
• Исходящая логистика — подача блюд клиентам.
• Маркетинг — реклама и акции.
• Сервис — обслуживание гостей и работа с отзывами.

Каждый элемент вносит вклад в создание общей ценности и влияет на конкурентоспособность компании.

Шаг 7: Анализ отрасли с помощью модели пяти сил Портера

Для оценки уровня конкуренции и выявления движущих сил изменений в бизнесе полезно использовать модель пяти сил Майкла Портера. Она включает:

1. Угроза появления новых конкурентов. Насколько легко новым игрокам войти на рынок.
2. Сила поставщиков. Возможность поставщиков диктовать условия.
3. Сила покупателей. Влияние клиентов на цены и качество.
4. Угроза заменяющих товаров и услуг. Альтернативы, которые могут заменить продукт компании.
5. Конкуренция внутри отрасли. Интенсивность борьбы между существующими игроками.

Примером может служить рынок кофе, где энергетические напитки изначально не воспринимались как конкуренты, но впоследствии отобрали значительную долю рынка.

Этот инструмент помогает сфокусироваться на ключевых факторах, влияющих на бизнес, и определить, какие процессы и метрики необходимо контролировать и улучшать.

Часто задаваемые вопросы

Что такое жизненный цикл BPM и почему он важен?

Жизненный цикл BPM — это последовательность этапов от планирования и внедрения изменений до их оценки и постоянного совершенствования. Он важен для системного и устойчивого управления бизнес-процессами, позволяя адаптироваться к изменениям рынка и внутренним потребностям компании.

Можно ли внедрять процессный подход без постоянного совершенствования?

Теоретически можно, но без программы постоянного совершенствования организация рискует застрять на достигнутом уровне и потерять способность адаптироваться к новым вызовам. Постоянное совершенствование формирует культуру улучшений и поддерживает жизнеспособность процессов.

Как определить, какие процессы важны для создания ценности клиента?

Необходимо понимать, кто является вашим клиентом — это могут быть как внешние покупатели, так и внутренние подразделения. Анализируйте процессы с точки зрения их вклада в удовлетворение потребностей этих клиентов, используя модели, такие как цепочка создания ценности Портера.

Что делать, если в компании нет ясности по целям и показателям эффективности?

Рекомендуется начать с аудита текущей деятельности, анализа рыночной ситуации и вовлечения ключевых заинтересованных лиц для формирования стратегии и выработки целей. Инструменты вроде стратегической карты и методологии OKR помогут структурировать и согласовать цели на всех уровнях.

Как избежать сопротивления сотрудников при внедрении изменений?

Ключевым моментом является раннее информирование и вовлечение сотрудников в процесс изменений. Объясняйте, зачем и как будут происходить изменения, какие выгоды они принесут, и предоставляйте обучение и поддержку на всех этапах.

Можно ли использовать методы BPM без IT-систем?

Да, процессный подход может применяться и без специализированных IT-систем, особенно на начальных этапах. Однако информационные системы значительно облегчают управление, мониторинг и автоматизацию процессов, особенно в крупных организациях.

Заключение

Жизненный цикл BPM — это комплексный и многоступенчатый процесс, требующий внимания к деталям на каждом шаге: от внедрения изменений и обучения персонала до оценки результатов и постоянного совершенствования. Ключевыми факторами успеха являются понимание клиентов и ценности, чёткое управление целями и эффективное использование инструментов стратегического планирования.

Модели Майкла Портера — цепочка создания ценности и анализ пяти сил — дают мощный аналитический фундамент для выявления точек роста и зон риска. А культура постоянного совершенствования помогает поддерживать процессы живыми и адаптивными в условиях динамичного рынка.

Независимо от размера и отрасли, каждая организация, стремящаяся к устойчивому развитию, должна учитывать жизненный цикл BPM как основу своего процессного управления. Это позволит не только оптимизировать внутренние операции, но и повысить удовлетворённость клиентов и конкурентоспособность на рынке.

Желаем вам успехов на пути внедрения и совершенствования бизнес-процессов!