Улучшение бизнес-процессов в компании: как повысить эффективность

Статья для топ-менеджеров, руководителей высшего звена, архитекторов (корпоративных, процессных), бизнес-аналитиков, преподавателей и студентов, подскажет:

• Как применять практики по улучшению процессов в компании?
• Какие методики релевантны до сих пор?
• Какие новые методы начинают набирать популярность?
• Что стоит изучать или внедрять, а на что не нужно тратить время?
• Какие результаты достигают другие компании оптимизируя бизнес?
• Какие ошибки не стоит повторять?
• Как Stormbpmn помогает управлять изменениями?

Если вы задаетесь этими вопросами, значит вы уже встали на правильный путь. Улучшение процессов в компании уже давно не просто тренд или хайп, это обязательный атрибут, если вы планируете развиваться и конкурировать на рынке. 

Важно помнить, что оптимизация процессов это не проект, после реализации которого наступит светлое будущее. Это постоянная ежедневная работа, которая изменит всё - процессы, культуру, ментальность сотрудников. 

Однако, методологий и практик по оптимизации компании много. Нужно правильно выбрать их достаточное количество, чтобы не потратить зря время и деньги. Если вы готовы к таким качественным изменениям, то мы поможем детально разобраться с каждым вопросом.

Цели и задачи улучшения процессов

Любой поток операций стремится к завершению. Он будет тратить любые ресурсы, порождать все более изощренные экземпляры, производить дублирующие действия или нестандартные результаты, но всегда будет направляться к завершающему событию.

Оптимизация бизнес-процессов (BPI, Business Process Improvement) - это стратегическая инициатива обеспечивающая постоянный контроль и оптимизацию бизнес-процессов в направлении соответствия их целям компании, а также внешним вызовам.

Основная задача любой компании, в области улучшения бизнес процессов - их оптимизация. Все активности должны быть реализованы чтобы:

• Количество, качество и длительность реализации действий / операций / задач, было оптимальным для достижения ценностного результата.
• Количество экземпляров соответствовало реальности не порождая дублирующих путей или бесполезных продуктов у которых нет клиента.
• Каждый участник понимал что он делает, за что отвечает, к кому идти в случае вопроса или предложения.
• Компания повышала свой уровень развитости и преданности персонала.
• Производственная система становилась автобалансируемой и настраиваемой исходя из условий внешней или внутренней среды.
• Прибыль была постоянной и стабильно высокой.
• Каждый процесс становился не картинкой в моделере или кипой бумаги именуемой регламентом в нижнем ящике рабочего стола, а “скелетом” организации, удерживающим её в лидерах отрасли долгие годы.

С чего начать

Каждая компания сама выбирает свой путь оптимизации направленный на повышение эффективности. Часто идут по пути поиска “болевых” точек или “низко висящих фруктов” начиная их улучшать. Локально это даже приносит значительные улучшения, но глобально, на уровне всей компании, этих результатов даже не заметят. Хотя презентации получаются шикарные.

Лучшим способом оптимизации, являются синхронизированные задачи или проекты, т.е. такие, которые одновременно влияют на стратегические цели, вносят поэтапно операционные изменения.

Ниже мы приводим примеры, которые помогут посмотреть с разных сторон на оптимизацию бизнеса.

Повышение производительности и сокращение издержек

Компании нередко выбирают сокращение фонда оплаты труда (ФОТ) и внедрение автоматизации для снижения издержек. Однако оправдан ли такой подход в каждом случае?

В одной производственной компании после предварительного анализа процессов было решено установить полностью автоматизированную конвейерную линию для производства новой продукции. Однако в ходе поиска процессный офис провел детальный анализ текущего процесса (AsIs) и смоделировал будущий процесс (ToBe) в трех вариантах:

• полностью автоматизированный;
• частично автоматизированный;
• ручной конвейер.

Анализ включал основные, поддерживающие, управляющие процессы, что привело к следующим выводам:

• Полностью автоматизированный конвейер оказался самым дорогим и с наибольшим сроком окупаемости.
• Частично автоматизированный, был самым быстроокупаемым, но только при условии однотипного производства в течение 5 лет.
• Ручной конвейер уступал по окупаемости частично автоматизированному всего на 15%.

Эти выводы не дали окончательного ответа на вопрос: "Что выбрать?", но подняли новые важные вопросы:

• Что мы будем производить? (Не все, что может изготовить конвейер, востребовано рынком.)
• Как долго мы сможем её производить?
• Как быстро каждый из вариантов может перестроиться на выпуск новой продукции?

По итогам дополнительного анализа было принято следующее решение:

1 этап (9 месяцев) - использовать ручной конвейер для выпуска первых партий.

2 этап - провести анализ продаж, оценить потенциал и емкость рынка, а также повторно изучить все действия для определения необходимости автоматизации.

Итоги проекта:

• Частичная автоматизация была внедрена через 2,5 года после старта проекта.
• Процесс окупил собственную автоматизацию.
• Экономический эффект составил 5 млн рублей по сравнению с первоначальным вариантом с учетом всех эксплуатационных затрат.

Выводы

Пример определяет важность системного подхода к принятию решений об автоматизации. Поспешные решения, основанные на поверхностном анализе, приводят к неоптимальным результатам. Комплексное моделирование и поэтапная аналитическая работа снижает риски и позволяет достигнуть лучших экономических показателей.

Улучшение качества и скорости обслуживания клиентов

В одном столичном ресторане наблюдалась низкая посещаемость, а прибыльность находилась на грани кассового разрыва. Руководство, несмотря на привязанность к заведению, безуспешно пыталось повысить эффективность:

• Сменялись дорогие шеф-повара.
• Официанты проходили дорогостоящее обучение, хотя "текучка" была высокая.
• Печатались изысканные меню и закупалась дорогая посуда.

Однако эти меры не приносили результата. Случайно в ресторан начал заходить процессный архитектор, который стал свидетелем конфликта между официантом и клиентом, а позже — участником разговора сотрудника с руководителем. После знакомства с ресторатором он предложил провести аудит работ. Ресторатор, уверенный, что процессы работают безупречно, так как модель была отработана в других заведениях, не сильно впечатлился. Плюс он был уверен в том, что во всем виной было расположение ресторана и готовил себя к мысли о закрытии. Но услышав "Бесплатно", согласился на последний эксперимент.

Результаты аудита (2 недели):

• Система управления рестораном использовалась на 20% от своего потенциала.
• Карта лояльности, позволяющая персонализировать обслуживание и собирать данные о клиентах, применялась только в конце визита при формировании счета и не приносила никакой пользы.
• Официанты не были мотивированы выстраивать отношения с клиентами, воспринимая их как безликих посетителей.
• Избыточное количество официантов создавало внутреннюю конкуренцию и снижало чаевые.
• Часть блюд и напитков не заказывалась, но ингредиенты для них закупались, что приводило к списаниям при инвентаризации.
• Отсутствовала система сбора обратной связи от клиентов.

Внедренные изменения, не потребовали много вложений:

• Оптимизация численности персонала:
• Количество официантов в смене скорректировали в соответствии с медианной посещаемостью.
• В пиковые моменты в зал выходил старший официант.
• Работа с картой лояльности начиналась при встрече гостя и выдачи меню, что позволило:
• Автоматически назначать официанта в зависимости от смены, обеспечивая постоянство обслуживания.
• Вспоминать имя клиента и выстраивать более персонализированный диалог.
• Анализировать предпочтения клиента, учитывать аллергии и предлагать альтернативы при отсутствии блюд.
• Контролировать загрузку официантов.

Оптимизация меню и работы с остатками:

• Меню пересмотрели, исключив невостребованные позиции.
• Усовершенствовали процедуры управления запасами.

Внедрение системы обратной связи:

• Клиентам предлагали оставить отзыв за комплимент от ресторана.
• А клиенты начали оставлять положительные отзывы на онлайн-картах.

Итоги проекта (повторный аудит через год):

• Численность официантов сократилась естественным образом. Не все сотрудники приняли изменения, но оставшиеся высоко оценили новую систему.
• Заполняемость ресторана выросла с 30–35% до 70–75% ежедневно, сформировалось ядро постоянных клиентов.
• Средний чек увеличился на 40%.
• Оптимизированная система была адаптирована и тиражирована в другие рестораны сети.
• Процессный подход начал внедряться по всей организации.

Выводы

Пример показывает, что зачастую проблемы бизнеса лежат не в недостатке инвестиций или качества продукта, а в неэффективности внутренних процессов. Системный анализ ситуации и оптимизация могут кардинально изменить результаты без значительных финансовых вложений. Ключевым фактором успеха стало смещение фокуса с продукта на клиента и выстраивание персонализированных отношений.

Гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям

В этом блоке расскажем грустную историю про две компании. Они были “королями” локального рынка и с высоты своего пьедестала не заметили изменений в мире.

Одна компания занималась ликероводочной продукцией, вторая производством продуктов питания.

Оба бизнеса существовали более 70 лет и у них всё было хорошо. Пока не настал 2015 год и не привел в их регионы крупные сети.

Условия работы с сетями заставляют очень сильно изменить не только принципы продаж, но в целом ведут к изменениям принципов работы.

Обе компании на старте выбрали подход не замечать, а потом бороться, но это только усугубило проблемы.

После первых трех лет такой концепции, локальные игроки почувствовали финансовые трудности, которые привели к нарастающим издержкам. За такой длительный жизненный путь они впервые стали убыточными.

В 2018, в попытках исправить ситуацию, одна компания наняла консультантов, а вторая попыталась поменять менеджмент.

И первая и вторая команда провела глобальный анализ придя к следующим выводам:

• Процессы были хаотичны и понятны только отдельным сотрудникам, которые занимали позицию “свадебных генералов”, либо работали по наитию.
• Данные собирались хаотично.
• Не проводился полноценный анализ продуктовой линейки.
• Процессы были настроены для продаж в собственных магазинах.
• Обратная связь от пользователей игнорировалась.
• Принципы оптимизации склонялись к оптимизации рецептур или сокращению ФОТа.
• Оптимизационные методологии воспринимались с улыбкой и посылом: “Мы тут по 20 лет работаем, чему вы нас научите”.

Основные подходы к улучшению бизнес-процессов

Для улучшения процессов в компании в рамках концепции BPI или CI (continuous improvement - постоянных улучшений) применяется методология проверенная временем - Problem Solving (решение проблем), которая внутри себя содержит популярные методологии:

• PDCA (Plan-Do-Check-Act) — циклическая методология непрерывного улучшения из четырех этапов: планирование изменений, их внедрение, проверка результатов с фиксированием успешных практик. Основана на принципе постоянного совершенствования процессов через повторяющиеся циклы.
• Gap анализ — метод выявления разрыва между текущим состоянием организации и будущим состоянием. Помогает определить: ресурсы, процессы или компетенции необходимые для достижения целей.
• Six Sigma с подходом DMAIC — методология повышения качества, направленная на снижение дефектов до уровня 3,4 на миллион возможностей.
  DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) — структурированные этапы улучшения существующих процессов через пять фаз.
• LEAN — философия управления, сфокусированная на устранении потерь (waste) помогающая клиентам получить ценность. Основана на принципах Toyota Production System направленная на оптимизацию потока создания ценности.
• Agile — гибкая методология управления проектами, основанная на итеративной разработке, взаимодействию с клиентами, быстром реагировании на изменения. Первоначально разработана для IT, но сейчас применяется в различных отраслях.
• TQM (Total Quality Management) — комплексный подход к управлению качеством, охватывающий всю организацию со всеми процессы. Основан на вовлечении всех сотрудников в процесс непрерывного улучшения качества продукции и услуг.
• ISO 9000 — семейство международных стандартов системы менеджмента качества, устанавливающих требования к организации процессов для обеспечения стабильного качества. Включает принципы ориентации на клиента, лидерства руководства, применения процессного подхода.

Все подходы используются совместно или внедряются по отдельности.

Устоявшийся цикл в рамках любой методологии включает:

1 Этап: Анализ текущего состояния AsIs (Как есть)

Проводится глубокий аудит всех процессов:

• Изучаются существующие регламенты, стандарты, инструкции.
• Проводится прямое наблюдение процессов.
• Используются технологии Process Mining или Task Mining.
• Изучается отчетность и принципы работы в ERP системах.
• Моделируются процессы в нотациях BPMN, VAD, EPC, IDEF или UML.

В результате проведенных работ определяется текущая ситуация и отправная точка.

2 Этап: Построение целевой модели ToBe (Как будет)

Стартуют работы по построению желаемого состояния. Чтобы этап принес результаты необходимо участие всех заинтересованных сторон анализируемой области. Из активностей реализуют:

• Анализ окружения с помощью PESTEL, SWOT или Модель пяти сил Портера.
• Имитационное моделирование.
• Инструмента “А что если?”.
• Сбор обратной связи от поставщиков, потребителей, заказчиков.
• Оценку корпоративной культуры по моделям Шейна, McKinsey 7S или Камерона и Куинна.
• Моделируется путь клиента CJM (customer journey map).

В конце этапа формируется цель, определяются параметры её достижения, описываются границы влияния.

3 Этап: Выявление узких мест и потерь

Когда на руках есть все состояния (текущее, целевое), начинается кропотливая работа по их сравнению. Цель этапа понять - как быстро с наименьшими затратами компания может приблизиться к желаемому состоянию, а от чего придется отказаться.

• TOC (теория ограничения) используется для поиска узких мест.
• Оцениваются операции приносящие ценность с помощью VSM (value stream mapping) и SMED (Single-Minute Exchange of Die) анализа.
• Проводится аудит информационных систем, производственного оборудования, локаций.
• Проводится оценка компетенций персонала.

4 Этап: Планирование работ

Только после исполнения первых трех этапов начинается разработка портфеля проектов по оптимизации бизнеса. В зависимости от задачи уровень методов может быть разным:

• PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний по управлению проектами, разработанный PMI, который описывает стандартные процессы, области знаний и лучшие практики проектного менеджмента.
• P3express — легковесная методология управления проектами, основанная на принципах PMBoK, но упрощенная для малых и средних проектов с фокусом на практичность и скорость внедрения.
• Scrum — гибкая методология управления проектами с итеративной разработкой в коротких спринтах, четко определенными ролями (Product Owner, Scrum Master, команда), регулярными ретроспективами, понятными задачами по SMART.
• Kanban — визуальная система управления потоком работ с использованием досок и карточек, ограничивающая объем незавершенной работы для оптимизации производительности команды.

Выводы

Примеры показывают, как сильно можно заблуждаться в своем величии, чтобы так халатно относиться к внешним изменениям и эксплуатировать доверие своего клиента.

Этапы улучшения

Сбор и описание текущих процессов в нотации BPMN

BPMN единственная стандартизированная нотация (ISO/IEC 19510) по моделированию и исполнению бизнес процессов. Она используется во всех проектах по оптимизации или автоматизации процессов, но многие считают её сложной и подходят к ней с настороженностью.

Частично это оправдано - 116 символов, более 400 паттернов взаимодействия, даже опытных практиков иногда заставляют задаться вопросом: “А как лучше отрисовать бизнес-процесс?”.

В своём канале мы даём ответ на любой вопрос, который возникает у новичков и профессионалов. Вы можете изучить каждый нюанс, ситуацию на реальных примерах, а кто не боится “многобукв” может заглянуть в статью.

Следующие правила помогут вам проще подойти к данному "снаряду":

• Не моделируйте, если не знаете для кого вы это делаете. От этого зависит уровень описания:
• Согласовательный - объясняем руководству, зачем процесс существует. Достаточно описать HappyPath (оптимальный экземпляр процесса).
  Символы: стартовое / завершающее события, активити (пользовательская, ручная, системная), развилки (редко).
• Описательный - моделируем весь процесс со всеми возможными экземплярами. Рассказываем владельцам процесса, пользователям и контролерам, как в реальном мире будет работать процесс.
  Символы: события (сообщения, таймер, условие, ошибка), развилки; активити (пользовательская, ручная, системная), артефакты.
• Исполняемый - детализируем Описательный уровень до атрибутов BPMS (Elma, Comindware). На этом уровне важно вначале определить систему исполнения, а уже после начинать моделирование, т.к. у всех свои особенности.
• Начинайте работать с процессом со стартового и завершающего события. Определяйте что входит в процесс в качестве ресурсов и данных, какие ценностные продукты получаются в итоге. Если идти от операций/задач, можно упустить часть экземпляров процесса.
• Не используйте символы, которые не знаете. Это убережет вас и читателя от неловких моментов при чтении схемы.
• Старайтесь проектировать небольшие процессы по 10-15 активити. Учитесь декомпозировать процессы.
• Не используйте дорожки - они БЕ!
• Используйте Stormbpmn- только этот сервис в реальном времени подсвечивает вам ошибки и помогает быстро их исправить.
• Приходите к нам в комьюнити, если столкнулись с вопросом или проблемой. 

Простые правила, которые объяснят вам, как проще использовать BPMN и повысить вашу привлекательность на рынке труда.

Внедрение изменений и автоматизация

С учетом цифровизации бизнесов, автоматизация становится одним из основных инструментов улучшения процессов в компании. Важно осознавать, что это не панацея, а лишь один из вариантов. Нужно ли использовать именно его, необходимо определять при комплексном ответе на вопрос: “Как улучшить бизнес-процессы в компании?” о чем писали выше.

Когда мы работаем с компаниями и помогаем внедрять процессные офисы или выступаем менторами, то часто встречаемся со следующими ошибками:

• Процессный офис находится в подчинении ИТ директора, Операционного директора, Директора по персоналу, что мешает полноценно функционировать. Ситуация создает перекос в сторону какого-то одного направления.
  Причина - Процессный офис должен иметь широкие полномочия по аудиту и влиянию на изменения процессного ландшафта.
  Правильное подчинение - Наивысшему органу управления (Генеральный директор, Совет директоров).
• Одновременно внедряются проекты по организационному развитию, автоматизации, процессному подходу.
  Причина - без отсутствия понимания бизнес-логики и согласованных процессов, не будет ясно: как автоматизировать, кого нанимать.
  Правильная реализация - процессный подход (т.к. инициатива имеет перманентное состояние, то имеется ввиду первый этап пилотного внедрения), а далее все остальные оптимизационные проекты.

Процесс используется для локальных задач, как средство визуальной договоренности. Это тоже вариант эксплуатации моделей. Важно отдавать себе отчет, что при таком подходе о внедрении BPM речи не идет.
Причина - моделирование схем, это только 20% работ в области BPM. Основная часть связана с выстраиванием системы контроля, постоянной оптимизацией, обучением персонала, синхронизацией стратегических целей и оперативных показателей.
Правильная реализация - 3 года на полноценное внедрение процессного офиса и создания культурной среды для использования BPM. Непрерывное поддержание подхода на всем жизненном пути организации.

Анализ данных и метрик (KPI, эффективность)

Data mining и аналитика больших чисел модное направление. Все хотят больше цифр, хотя даже в этом ошибаются, т.к. цифра это просто символ, а истина кроется в числе. 

Не обладая навыками статистики, не понимая смысла собираемых чисел, оптимизировать бизнес-процессы бессмысленно.

Данные к нам приходят:

• С установленных касс;
• Производственного оборудования;
• Систем CRM, ERP, WMS, TMS;
• Опросов пользователей;
• Стратегических сессий и оперативных совещаний.

Их нужно уметь собирать, преобразовывать, представлять в виде графиков, таблиц, отчетов.

Для этого служат две модели, на основе которых работают большая часть современных BI систем:

ETL - extract, transform, load - извлеки, преобразуй, загрузи. Данные сначала обрабатываются, а после с ними можно работать. Взрослая технология, много наработок, больше подходит для структурированных данных в сложных бизнес-правилах.

ELT - extract, load, transform - извлеки, загрузи, преобразуй. С данными можно работать на лету. Молодая технология, развивающиеся комьюнити, эффективнее для работы с сырыми данными в быстрой аналитике.

Основная задача не только собрать данные - это уже научились делать не плохо, а правильно их интерпретировать - делать правильные выводы.

Для этого служат KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности работы компании и бизнес-процессов. При правильной работе они позволяют связать стратегические цели с оперативными задачами. Чтобы не утонуть в данных индикаторах, на стратегическом уровне определяют 3-5 (бОльшее количество раздует перечень взаимосвязанных показателей на более низких уровнях) декомпозируя на уровень реализуемых процессов.

Хороший KPI:

• отражает ключевую цель (рост выручки, LTV, NPS, т.д.)
• измерим, всем понятен, достижим;
• имеет целевое значение;
• установлен срок достижения.

Самая важное при работе с ними - актуальность, а значит цикл “наблюдай–решай–действуй”, должен быть максимально короткий. Однако, это не всегда можно сделать, только по желанию, т.к. показатели делятся на два типа:

• Запаздывающие (выручка, прибыль) показывают результат уже принятых решений. После их получения проводят ретроспективный анализ. По результату понятно что сделать в следующем периоде, чтобы сохранить, избежать или превысить результаты.
• Ведущие (конверсия, время ответа оператора) могут предсказать итог. Позволяют вмешаться заранее, чтобы скорректировать ситуацию.

Не забывайте - нужны оба типа!

Также важно понимать контекст, в рамках которого собираются, обрабатываются, изучаются показатели, если не сравнивать их:

• во времени (тренды, сезонность);
• между сегментами клиентов и каналами;
• с целями, бенчмарками, лучшими практиками.

То в вашем BI будет красивый, информативный, но бесполезный сборник цифр. Это конечно можно демонстрировать, как выдающуюся работу аналитиков данных, но принимать решения на основе такого опасно.

Какие ошибки при работе с метриками и показателями не стоит допускать:

• Количество KPI не означает их качество. Не старайтесь идти по принципу “Чем больше, тем лучше!”, это не тот случай.
• Заниматься самообманом - оптимизировать, то что легко измерить, а не то что важно изменить.
• Менять по N раз в год показатели по качеству и количеству. Сотрудники перестают в них верить, а главное понимать, как их достигать. Это повлияет не только на систему контроля достижений, но главное на внутреннюю мотивацию.
• Игнорировать качество данных - ошибки, ограниченный объем, пропуски, некорректные источники, в итоге будут влиять на принимаемые решения повышения эффективности.

Наши рекомендации по работе с данными:

• Выберите 3-5 ключевых KPI на уровне компании, а дальше каскадируйте их до уровне операционных метрик.
• Старайтесь максимально автоматизировать их сбор. Скорость увеличивается, качество принятых решений улучшается, влияние человеческого фактора сокращается.
• Проводите частые, но короткие созвоны по показателям. Вопросы на встречах:
• Что достигли?
• Почему так?
• Что делаем дальше?
• Какой первый шаг?
• Обучайте ВСЕХ сотрудников понимать данные, а не просто “рисовать” красивые диаграммы.

Если вы хотите развивать свою компанию в мире “Мы уверены почему”, а не “Вроде, кажется”, перестать напрасно тратить ресурсы (время, деньги), сохранить свои нервы, то умение работать с данными это необходимость, а не прихоть и раздутый тренд.

Мониторинг и визуальный менеджмент

При системной работе один раз собранные данные не помогут. Их нужно уметь постоянно пополнять, отображать, мониторить.

Визуальный менеджмент - система управления бизнес-процессами, через демонстрацию информации пользователям.

Сегодня используется:

• Разметка на оборудовании и рабочих местах (5S, WPO).
• Указания логистических, а также путей безопасности (Производственная разметка).
• Информационные центры в производственных цехах, административных отделах, учебных классах.
• Дэшборды, информационные мониторы, Kanban доски.
• Сигнальные лампы на оборудовании, Red tags (метки о неисправностях), звуковые оповещения.

Любой из вариантов должен быть:

• Доступен для наблюдения;
• Понятен для принятия решения;
• Одинаково интерпретирован (однозначен);
• Прост в понимании.

Чтобы визуальный менеджмент работал необходимо:

• Определить ответственного за каждое отображаемое значение;
• Контролировать обновляемость, а главное корректность демонстрируемых данных;
• Проводить периодические встречи по анализу значений, на которых важно выработать мероприятия по их поддержанию или исправлению;
• Если данные числовые, то не забывать отображать целевое и пограничные значения показателя (коридор Шухарта).
• Не злоупотреблять количеством показателей на одной информационной панеле (экран, стенд).

Первые шаги в популяризации мониторинга и визуального менеджмента:

• Определите 3-5 ключевых KPI, которые важны с точки зрения стратегических целей, по которым можно достаточно просто начать собирать данные.
• Закрепите ответственного / -ых за каждый показатель.
• Настройте простую доску (канбан или электронный дашборд).
• Определите ответственных за обновление.
• Настройте простую панель отображения (реальный стенд, отчет в системе, whiteboard в веб-сервисе).
• Организуйте ежедневные или еженедельные встречи.
• Научите сотрудников не просто смотреть на числа, а анализировать их критически, не боясь предложить изменения.

Мониторинг результатов реализации процессов - единственный способ контролировать изменения, как в конкретном процессе, так и во всей системе улучшения бизнес-процессов в организации.

Как Stormbpmn помогает улучшать бизнес

Stormbpmn.com лучший сервис по описанию бизнес-процессов в нотации BPMN.

Основной принцип Stormbpmn - глубокие инструменты с простым интуитивным интерфейсом.

Возможности: моделирование, анализ узких мест, контроль выполнения, настройка интеграций

Моделирование

• Моделирование осуществляется в удобной веб-среде без необходимости что-либо устанавливать - зарегистрировался и можно начинать творить.
• Скорость редактора позволяет быстро отрисовывать даже сложные многоэкземплярные процессы.
• Типовые и кастомные справочники позволяют описать любой контекст вокруг схемы. Роли, системы, документы, риски, требования, продукты, статусы и любую нужную информацию.
• А система оверлеев, при необходимости, покажет эти данные прямо на схеме.

Анализ узких мест

• Настраиваемая скорринг система, в реальном времени проверяет модели по правилам вашего соглашения о моделировании.
• Граф модели, которые строятся по всему контексту отраженному на модели бизнес-процесса, позволяют:
• Сократить время на разработку дополнительных диаграмм - всё строится автоматически.
• Устранить ошибки при реализации проектов по оптимизации компании. Граф определяет важные и нагруженные элементы архитектуры с точки зрения их взаимосвязей и влияния на соседей.
• Отследить “белые пятна” и “оторванные” процессы.
• Реестр процессов имеет несколько вариантов представления - таблица, дерево, каталог. Это позволяет рассматривать бизнес-процесс с разных ракурсов и упрощает взаимодействие между процессными архитекторами и бизнес-аналитиками. Любой сотрудник имеющий доступ к реестру, может найти необходимую ему информацию или предложить улучшения по конкретному процессу.

Контроль исполнения

• Модуль таблиц позволяет найти процессы по любым параметрам и настроить представления под любой запрос каждого участника.
• Регламенты, генерируемые на основе шаблонов, могут обеспечить контроль исполнения бизнес-процессов на уровне СМК, ISO 9000, HACCP, TQM.
• Отдельный модуль для согласования контролирует всю процедуру по срокам исполнения в разрезе каждого согласующего в режиме единого информационного окна.

Настройка интеграций

• API модель позволяет загружать информацию из внешних систем по актуализации организационной структуры или показателей эффективности.
• Справочники можно наполнять вручную и из ERP, CRM систем (1С, SAP, AmoCRM, Битрикс и т.д.).
• Исполнение процессов можно оркестрировать с помощью OpenBpm или Camunda.

Вывод

Тренды меняются быстро. Конкуренция постоянно растет. Борьба за клиентов усиливается. Технологии, которые были популярны в начале года, становятся устаревшими к его концу. Как в таких условиях сохранить бизнес? Как улучшить бизнес-процессы? Как повысить эффективность и увеличить прибыль?

Компания больше не может просто купить новое скоростное оборудование. Менеджмент теряет возможность постоянно сокращать штат. Изобилие предложений не позволяет захватывать ниши просто выпуская новые продукты. Нужны системные подходы, необходимы качественные изменения.

Многофакторность внешнего и внутреннего окружения компании заставляет комплексно подходить к бизнесу начиная детально разбираться в бизнес-процессах. Без работы в области BPM (business process management) и BPI (business process improvement), компания перестает управлять своим состоянием. Бизнес становится “щепкой, плывущей по бурной реке, не понимая, когда ее прибьет к какому-то берегу”. 

Мы постарались ответить на эти вопросы и дать исчерпывающее руководство. Это не сложно и стоит только начать, чтобы увидеть, как будет меняться ваша компания и мир вокруг неё.

 Теперь всё в ваших руках.