BPM CBOK.Реализация стратегии создания ценности: пошаговое руководство от практиков BPM

Собираем фактуру — SWOT как отправная точка

Первое, с чего мы начинаем Реализация стратегии создания ценности — это объективная диагностика текущего состояния. Для этого классический инструмент — SWOT-анализ — по-прежнему остается рабочим и простым способом систематизировать то, что у нас есть, и то, что на нас влияет.

SWOT состоит из двух фокусов: внутренняя среда (сильные и слабые стороны) и внешняя среда (возможности и угрозы). Мы всегда собираем факты, а не домыслы. Статистика, подтвержденные исследования, опросы клиентов, метрики процессов — всё это первичное сырье.

• Сильные стороны — ресурсы, компетенции, репутация, технологические преимущества. Примеры: уникальная команда экспертов, сильная технологическая платформа, патенты.
• Слабые стороны — то, что снижает конкурентоспособность: низкая автоматизация, слабая формализация процессов, невозможность быстро собрать аналитику.
• Возможности — внешние факторы, которые можно использовать: субсидии, налоговые льготы, социальные тренды, растущий рынок.
• Угрозы — внешние риски: регуляторные ограничения, падение платежеспособности клиентов, растущая конкуренция.

Практический совет: при сборе описаний факторов формулируем коротко и конкретно — что именно это значит, почему это важно, на какой период опираемся и какие источники подтверждают. Один и тот же факт можно перепутать — и он станет возможностью у одного человека и угрозой у другого. Мы помним пример с рынком автомобилей: низкая обеспеченность автомобилями может быть возможностью (рост рынка) или угрозой (низкая платежеспособность), и от способа классификации будет зависеть стратегия.

Особенно полезно смотреть не только на наши сильные и слабые стороны, но и на стороны конкурентов. Иногда слабость конкурента — это наша возможность. Пример, который часто приводят: SpaceX. По уровню ресурсов и опыта они уступали Boeing и Lockheed Martin, но именно эти «недостатки» заставили их искать и внедрять инновационные решения, снижая себестоимость. Такой взгляд помогает нам, работая над Реализация стратегии создания ценности, увидеть скрытые пути для роста.

Анализируем и переводим SWOT в конкретные планы

После сбора фактуры мы переходим к анализу и генерации вариантов действий. Здесь нам помогает матрица SWOT: на пересечении полей рождаются разные типы планов.

• Сильные стороны × Возможности → стратегический план развития и масштабирования.
• Сильные стороны × Угрозы → план нейтрализации рисков.
• Слабые стороны × Возможности → план внутренних изменений (ускорить рост, закрыть пробелы).
• Слабые стороны × Угрозы → потенциальные ограничители, которые требуют срочного внимания.

Практика: когда мы формируем планы по матрице, делаем две вещи: измеряем гипотезы и ставим контрольные точки. Нельзя просто написать «у нас слабая аналитика» и оставить это в списке — нужно сформулировать гипотезу: «недостаточная аналитика приводит к потере X% конверсии», назначить измерения и ответственных.

Еще один практический момент — сопровождение результатов SWOT регулярной отчетностью. В проектах, где мы применяли SWOT всерьёз, мы формировали специальные отчеты по тезисам SWOT, приглашали экспертов для подтверждения или опровержения гипотез и закладывали результаты в тактические планы. Это позволяет сделать переход от стратегии к управлению — ключевой элемент Реализация стратегии создания ценности.

Ориентируемся на клиента — BPM как реализация стратегии создания ценности

Название раздела CBOK — «BPM как реализация стратегии создания ценности» — не случайно. Наши процессы должны быть инструментом, который доставляет ценность клиенту. Но важно не только внешние клиенты: внутренние клиенты — сотрудники, подразделения — тоже часть цепочки создания ценности. Мы говорим о сквозной логике: внутренние сервисы обеспечивают внешнюю ценность.

Ключевые мысли из наших обсуждений:

• Ценность должна быть измерима и понятна для разных уровней управления.
• Цепочка создания ценности (CSC) — это не этапный список «сначала одно, потом другое», а постоянная линза, через которую мы смотрим на все изменения. Мы рассматриваем это как матрешку: корпоративная культура влияет на всё, затем идёт цепочка ценности, внутри — организационная структура, переобучение и цифровизация.
• Цифровизация не всегда решает проблему сама по себе — иногда нужна реорганизация процессов или изменение культуры.

Мы говорим, что Реализация стратегии создания ценности начинается с понимания клиента и продолжается через выстраивание процессов, которые способны этот клиентский опыт обеспечить. Неразобранные внутренние процессы, сервисы, которые не знают своих внутренних клиентов, приводят к потерям внешней ценности.

Хосин Канри — механизм согласования стратегии и операций

Мы отдельно обсуждали Хосин Канри (Hoshin Kanri) — японский подход, который помогает согласовать стратегические цели с операционной деятельностью через цепочку коммуникаций и обратной связи (catchball). Это не просто формальная коммуникация: это настроенная система, где топ-менеджмент задаёт цель, middle-management транслирует и адаптирует её, а операционные команды дают обратную связь и вместе формируют реалистичные тактические шаги.

Пример: компания хочет увеличить рынок на 20%. С помощью Хосин Канри идея проходит через тактические советы, операционные советы, где участвовали представители качества, технологии, закупок и операционного блока. После обсуждения корректируется реализация, формируются KPI и план внедрения. Такой подход помогает Реализация стратегии создания ценности быть не декларативной, а реально воплощаемой.

Классифицируем процессы — типы и зачем это нужно

Дальше мы переходим к классификации процессов. CBOK выделяет три базовых типа процессов:

• Основные (Core) — создают конечную ценность для внешнего клиента. Сквозные, часто большие процессы.
• Управляющие (Management) — связаны с контролем, стратегическим и операционным планированием.
• Обеспечивающие (Support) — сервисы для внутренних клиентов, не приносят прямой внешней ценности, но поддерживают основные и управляющие процессы.

Дополнительно мы рекомендуем выделять процессы развития как отдельный тип. Они направлены на долгосрочное развитие: внедрение новых продуктов, инновации, совершенствование оборудования и т. п. В CBOK они не выделены явно, но на практике их отсутствие в классификации приводит к тому, что функции развития «забывают» и превращают в пожарных, которые бегают тушить текущие проблемы.

Почему типы процессов важны?

• Они дают понимание, какие метрики применять. Для основных процессов важны скорость, качество и соответствие ожиданиям клиента. Для процессов развития — качество и риск-менеджмент.
• Они помогают расставить приоритеты: в какие процессы вкладывать экспертизу и средства, а какие типовые операции можно автоматизировать «из коробки».
• Они влияют на организационную дисциплину и распределение ответственности: кто за что отвечает и какие SLA применяются внутри компании.

Практический пример: если процесс развития спрятан в IT-саппорте, то фокус будет смещён на автоматизацию любых изменений, даже тех, которые должны решаться людьми. Как следствие — неэффективные решения и потеря стратегической логики.

Классификация действий — что добавляет ценность, что необходимо, что нет

Двигаясь дальше вниз по «кубу» процесса, мы анализируем не только сам процесс, но и отдельные действия в нём. Это позволяет понять, где именно мы теряем время и деньги, а где добавляем ценность клиенту.

Три категории действий:

1. Добавляющие ценность (Value-Adding) — действия, за которые клиент готов платить. Пример: упаковка товара для доставки на маркетплейсе или персонализированная консультация, которая влияет на решение о покупке.
2. Необходимые (Necessary) — действия, требуемые регуляторно или политиками компании, без которых процесс не может продолжиться (например, согласования, подписи, проверки безопасности).
3. Не добавляющие ценность (Non-Value-Adding) — лишние передачи, ожидания, ручной ввод, повторные проверки, которые можно оптимизировать или устранить.

Практическое упражнение: берем диаграмму процесса (BPMN или любая другая схема) и размечаем каждое действие. Для каждого шага ставим метку: VA / N / NVA, и считаем долю NVA. Если NVA высокая — это зона для оптимизации.

Примеры из практики:

• Производство: переналадка линии (brand change) с 60 минут до 25 минут — это прямой денежный эффект (плюс 35 коробок в час).
• Сервис: на обработку заявки тратится много согласований — клиент уходит. Укорочение цепочки согласований повышает конверсию.
• Отель: вежливый разговор на ресепшн — формально не обязательное действие, но это добавляет сервисную ценность и влияет на готовность платить за услугу.

Если у процесса большой трафик, даже миллисекунда задержки в IT-системе может давать серьезный эффект на конверсию. Поэтому анализ действий нужен там, где время и поток влияют на маржу и опыт клиента.

Приоритизируем и автоматизируем — концентрируем ресурсы на 20%

Один из самых полезных практических принципов — фокусировка на ключевых процессах. Исследования и опыт показывают, что организации конкурируют за счёт примерно 5% своих процессов; суммарно 20% процессов дают основную ценность и конкурентное преимущество, а 80% выглядят стандартно и одинаково у многих компаний.

Вывод: при автоматизации и цифровизации мы не должны «паковать» деньги во все процессы подряд. Первым делом:

1. Определяем 20% процессов, которые формируют конкурентное преимущество и влияют на ключевые KPI.
2. Для 80% стандартных процессов выбираем типовое ПО (отечественные и международные коробочные решения), чтобы снизить стоимость владения и ускорить внедрение.
3. Для 20% — рассматриваем кастомную разработку, интеграции и специфические решения, которые приносят ощутимый бизнес-эффект.

Реализация стратегии создания ценности в этом контексте — про разумный выбор: где ускорить людей, где автоматизировать, а где оставить ручной контроль и инвестиции в компетенции.

Практическая последовательность для автоматизации:

• Проранжировать процессы по ценности и риску.
• Провести детальный анализ действий в процессах высокого приоритета.
• Подготовить минимально жизнеспособную автоматизацию (MVP) для критичных участков.
• Измерять эффект, корректировать и масштабировать.

Встраиваем коммуникацию и управление изменениями — Хосин Канри и операционные советы

Изменения не внедрятся само по себе. Мы говорили об этом: если не выстроить прозрачную коммуникацию между стратегией и операционной реализацией, план останется декларацией. Здесь на помощь приходит Хосин Канри, а также практика операционных советов и catchball-процессов.

Как это делаем на практике:

1. Формируем регулярные сессии, где топ-менеджмент делится стратегическими целями, middle-management адаптирует задачи, операционные команды дают обратную связь.
2. Назначаем ответственных и сроки, фиксируем решения в реестре задач.
3. Поддерживаем прозрачную отчетность: статус-отчеты, метрики по ключевым процессам, визуальные доски (Kanban, dashboard).
4. Выстраиваем ритуалы обратной связи: не только «донесено сверху», но и «отработано снизу», с признанием инициатив и корректировкой планов.

Реализация стратегии создания ценности выигрывает, когда стратегия не «садится сверху», а рождается и подтверждается через системную коммуникацию с теми, кто выполняет работу.

Практический чек-лист: как шаг за шагом двигать Реализация стратегии создания ценности

• Собрали факты: метрики, отчёты, экспертные интервью.
• Провели SWOT и классифицировали факторы: укрепили гипотезы источниками.
• Сформировали матрицу действий и назначили владельцев для каждого квадранта.
• Определили 20% процессов с наибольшим бизнес-эффектом.
• Разметили действия в ключевых процессах: VA / Necessary / NVA.
• Выбрали стратегию автоматизации: коробочное ПО для 80% и кастом для 20%.
• Выстроили Хосин Канри — коммуникационные ритуалы и операционный совет.
• Запустили пилот, измерили эффект, масштабировали.

Частые ошибки и как их избежать

Мы неоднократно видели типичные ошибки при попытке реализовать стратегию через BPM:

• Проведение поверхностного SWOT за неделю и ожидание стратегического результата. Решение: вести SWOT как живой документ, подкреплять отчётностью и проверять гипотезы.
• Автоматизировать всё подряд. Решение: сначала приоритизация по 80/20.
• Ставить процессы развития в саппорт или IT и считать, что это «получится само». Решение: выделить процессы развития как отдельную функцию с ресурсами и независимыми метриками.
• Игнорировать внутренние сервисы и фокус только на внешнем клиенте. Решение: всегда смотреть на внутренних клиентов и их role в цепочке ценности.
• Не выстраивать обратную связь с операцией. Решение: внедрить Хосин Канри и практики catchball.

Метрики и отчётность — что именно измерять

Для того чтобы Реализация стратегии создания ценности была управляемой, нужно понимать, какие метрики отслеживать на каждом уровне:

• Стратегический уровень: доля дохода от новых продуктов, доля рынка, NPS (external), общая маржинальность.
• Тактический уровень: время выхода на рынок, доля ошибок при поставке, выполнение проектных целей.
• Операционный уровень: время обработки заявки, % отказов на этапе, время простоя оборудования, количество NVA-операций на единицу процесса.

Мы рекомендуем соотносить метрики процессов с финансовыми результатами. Процессная метрика без денежного контекста — трудно интерпретируемый набор цифр.

FAQ — ответы на популярные вопросы

В: Почему SWOT включен в процессное управление?

О: Потому что SWOT — простой и понятный способ сформулировать ориентииры. Он помогает процессникам объяснить топ-менеджменту, почему нужны изменения, какие сильные и слабые стороны у процессного управления и какие внешние факторы надо учесть. Мы используем его как стартовую картинку для дальнейших действий и как метод согласования видения.

В: Насколько глубоко мы должны анализировать действия внутри процесса?

О: Это зависит от влияния времени и количества транзакций. Если процесс высокий по трафику или время прохождения критично (например, высокоскоростное производство или обработка сотен тысяч заявок в месяц), нужно детализировать до уровня операций. В остальных случаях достаточно функционального уровня.

В: Как определить, какие 20% процессов важны?

О: Ориентируемся на критерии: влияние на выручку, влияние на маржу, влияние на удержание клиентов, влияние на стратегические инициативы. Комбинируем экспертные оценки, данные аналитики и бизнес-метрики.

В: Что делать, если топ-менеджмент не поддерживает изменение культуры?

О: Изменение культуры начинается сверху. Нужно демонстрировать quick wins: небольшие проекты, которые показывают выигрыш в KPI и приносят денежный эффект. Отчётность по таким победам и прозрачная коммуникация помогают убедить руководство.

В: Когда стоит выбирать коробочное ПО, а когда писать своё?

О: Если процесс типовой и встречается в большинстве компаний (биллинг, кадры, бухгалтерия), используем коробочные решения. Если процесс — ключевой конкурентный, уникальный и влияет прямо на конкурентное преимущество, разумно инвестировать в кастомное ПО.

В: Как связать процессы развития с ежедневной операцией?

О: Выделяем процессы развития в отдельную структуру с бюджетом и метриками, но интегрируем с операцией через рабочие группы и ритуалы. Изменения тщательно планируются, тестируются и внедряются по этапам, с постоянной обратной связью.

В: Что такое catchball и зачем он нужен?

О: Catchball — это метафора передачи идеи от одного уровня к другому и обратной связи: топ-менеджмент бросает «мяч» с целью, middle-management подхватывает, предлагает корректировки и возвращает. Это дисциплина коммуникации, которая делает стратегию согласованной и реалистичной.

В: Как часто обновлять SWOT?

О: Оптимально поддерживать его живым: пересматривать как минимум ежеквартально для динамичных рынков и не реже чем раз в полгода для стабильных. Если происходят внешние шоки (регуляторные изменения, кризисы), делаем внеочередной пересмотр.

Заключение: превращаем идеи в привычки

Реализация стратегии создания ценности — это не одноразовая акция, а системная работа. Мы прошли путь от сбора фактуры (SWOT) до внедрения практик коммуникации и приоритизации автоматизации. Главные выводы, которые мы оставляем себе и вам:

• Начинайте с фактов и гипотез: свод-анализа и подтверждающей отчётности.
• Фокусируйтесь на тех процессах, которые приносят реальную ценность (правило 20%).
• Размечайте действия в процессах, чтобы понять, где лежат потери и где добавляется ценность.
• Строьте коммуникацию Хосин Канри, чтобы стратегия стала реальной практикой, а не набором документов.
• Автоматизация — инструмент, а не цель. Инвестируем туда, где она приносит максимальный эффект.

Мы благодарим команду «BPMN, Бизнес-процессы и котики» за вдохновляющую дискуссию и приглашаем вас применить шаги из этого руководства в своих проектах. Если действовать системно и последовательно, то Реализация стратегии создания ценности перестанет быть лозунгом и превратится в привычку организации.