Процессный офис - ключевое подразделение для BPM

Введение

В современном бизнесе эффективность процессов является залогом успеха организации, а Процессный офис – сердцем и мозгом этой системы. В сегодняшней статье предлагается глубокое погружение в концепцию Процессного офиса и его роль в трансформации компании. 

Сегодня я отвечу на следующие вопросы:

• Нужно ли вам вообще разворачивать Процессный офис?
• Какова роль и задачи Процессного офиса?
• Какой формат внедрения лучше выбрать именно вам?
• Какие модели организации Процессного офиса существуют? Рассмотрим их плюсы и минусы.
• Какие компетенции необходимы для внедрения и поддержки работы в будущем?
• Сколько стоит команда Процессного офиса в различных конфигурациях?
• Что нужно учесть, чтобы внедрение прошло успешно с первого раза?

Эта статья будет полезна руководителям и экспертам, заинтересованным во внедрении BPM, так как подробно рассматривает организационную структуру, методы и этапы создания эффективного Процессного офиса.

Границы. Зачем и когда этим заниматься?

Прежде чем перейти к сути статьи, важно определить её рамки, чтобы все читатели находились в едином информационном поле. Это поможет снизить разногласия и чётко обозначить границы обсуждения.

Первая. Подход.

Есть три разных способа развёртывания Процессного подхода и зависят они от варианта работы с процессами внутри своей компании. Если вы используете модель / схему процесса как элемент договоренности в рамках проектов: автоматизации, оптимизации или для внутренних стандартов, то вам нет смысла создавать Процессный офис. Вам будет достаточно приобрести курсы по моделированию процессов, научиться их описывать и проводить интервью. Разработать соглашение о моделировании или использовать наше, чтобы все одинаково разрабатывали и понимали процессы, когда будут с ними работать.

Вторая. Контур ответственности Процессного офиса.

Важно четко различать Процессное управление и управление процессами, так как их часто путают, что приводит к неправильному пониманию и применению этих понятий.

Процессное управление (BPM (Business Process Management)) — это систематический подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное достижение ими целевых показателей, согласованных со стратегическими целями организации. Управление бизнес-процессами (BPM) охватывает осознанную, коллективную, всё в большей степени опирающуюся на информационные технологии деятельность по идентификации, оптимизации, управлению сквозными бизнес-процессами, сфокусированную на создание ценности для клиентов и позволяющую организации быстрее достигать своих бизнес-целей.
BPM CBOK, Глава 3.

Отвечает на вопрос: что мы внедряем?

Ответственность: первое лицо / лица компании.

Процессный офис обеспечивает:

• Методологическую поддержку.
• Обучение персонала.
• Контроль хода внедрения.

Управление процессами - это практическое администрирование и координация отдельных процессов внутри организации. Оно направлено на обеспечение их бесперебойного функционирования, контроль выполнения и устранение возникающих проблем. В отличие от Процессного управления, управление процессами больше сосредоточено на тактических задачах и поддержке существующих бизнес-процессов без кардинального их изменения.

Процессное управление и управление процессами — это два разных подхода. Процессное управление (BPM) — это стратегия управления, направленная на комплексное управление процессами в организации, их оптимизацию и контроль. Управление процессами, в свою очередь, представляет собой оперативное администрирование отдельных процессов, их поддержку и обеспечение выполнения. BPM ориентировано на стратегическое развитие, а управление процессами — на текущие задачи и эффективность выполнения.

Отвечает на вопрос: как мы работаем с процессами?

Ответственность:

Регулирование системы: Процессный офис.

Исполнение процедур: владельцы и менеджеры процессов.

Процессный офис:

• Является Владельцем сквозного процесса "Управления процессами".
  Класс процессов: развитие.
• Определяет и контролирует параметры процессов.
• Управляет системой моделирования и хранения процессов (репозиторий процессов).
• Проводит контрольные аудиты процессов.
• Обрабатывает заявки по изменениям процессов.

При наличии ресурсов:

• Моделирует процессы.
• Пишет ТЗ в рамках проектов автоматизации.
• Поддерживает автогенерируемую базу стандартов на основе репозитория процессов.

Процессный офис не должен самостоятельно, вместо владельцев и менеджеров, описывать, анализировать и оптимизировать бизнес-процессы. Его ключевая роль — внедрение культуры Процессного управления и поддержания системы управления процессами при активной поддержке высшего руководства.

Резюмируя, можно сказать, что если вы внутри компании приняли решение внедрять Процессный подход с точки зрения изменения вашей идеологии и организационного устройства,учитывайте, что период реализации таких проектов в зависимости от масштаба и сложности компании может начинаться от двух и заканчиваться семью-десятью годами. И в рамках этого периода вам будет необходима группа экспертов, которые будут контролировать систему управления процессами. Только в этом случае нужно задумываться о расширении своей организационной структуры и  Процессном офисе.

Третья. Формат внедрения.

Формат внедрения может быть трёх видов:

• Асинхронный - это сложно назвать полноценным внедрением. Скорее, речь идет об использовании бизнес-процессов и моделей в качестве инструмента согласования. Внедрения как такового нет: сотрудников точечно обучают навыкам описания процессов, после чего эти знания применяются в отдельных проектах.

Иногда встречаются попытки асинхронного внедрения Процессного подхода, но, как правило, они не приносят желаемых результатов, и BPM не удаётся развернуть на уровне компании. В итоге Процессный офис оказывается вовлечён в хаотичные проекты, где требуется выявление бизнес-логики конкретных процессов.

Подобный подход также часто используется в кризисных ситуациях, когда необходимо оперативно разобраться в проблеме, изучить и выстроить бизнес-процесс, а затем определить и устранить его слабые места.

Если данное описание напоминает использование процессов и Процессного подхода в вашей компании, то также не советуем тратить время на развёртывание Процессного офиса. Это принесёт определённые затраты, но не принесёт итогового результата.

• Синхронный - этот формат внедрения представляет собой сложный процесс, охватывающий всю компанию. Он предполагает одновременное развёртывание Процессного подхода по всем направлениям и группам процессов с минимальными задержками в моделировании, вызванными сложностью отдельных процессов. Однако данный метод имеет значительное преимущество: ускоренный переход к модели "To-Be". Благодаря синхронному моделированию и оптимизации всех групп процессов архитекторам проще выявлять коллизии на уровне Процессной архитектуры, оптимизировать блоки без дублирования работы и выбирать IT-системы, особенно если параллельно реализуются проекты по автоматизации и роботизации процессов.
• Синхронный с приоритизацией - этот формат изначально полностью повторяет обычный синхронный подход: обучение охватывает все направления и группы, определяется процесс моделирования. Однако ключевое отличие заключается в том, что Процессная архитектура не описывается целиком с самого начала. На старте выделяются сквозные, кросс-функциональные и внутрифункциональные процессы, которые затем приоритизируются по согласованию с топ-менеджментом. Приоритет определяется их значимостью для компании, влиянием на внешнюю среду, прибылью или уровнем риска. После этого начинается работа с выделенными процессами.

С точки зрения Процессного офиса, такой подход облегчает работу, так как снижает количество коммуникаций. Основное внимание сосредотачивается на ключевых группах процессов, а все остальные направления поддерживаются через обучение, мотивацию и популяризацию Процессного подхода. В менее приоритетных направлениях моделирование выполняется либо самими подразделениями, либо по остаточному принципу, когда появляется время.

Риски такого подхода связаны с возможной потерей сложных кросс-функциональных взаимодействий, что может осложнить будущие проекты по оптимизации. Может возникнуть ситуация, когда доработанный приоритетный процесс придётся адаптировать под менее приоритетный из-за неучтённых экземпляров процессов, дополнительных веток или связанных продуктов. Аналогичная проблема возможна и в проектах автоматизации: потребуется повторная настройка автоматизированных решений, если позже выявится несоответствие уже внедренной функциональности потребностям других процессов.

Этот процесс является одним из самых распространенных, и на это есть несколько причин. Ограниченность персонала Процессного офиса, неподготовленность бизнеса к масштабному внедрению Процессного подхода, нехватка внутренних компетенций для детальной проработки всех процессов, а также недостаток бюджета для развёртывания Процессного подхода на уровне всей компании. На текущий момент он демонстрирует достаточно хорошие результаты. Важно учитывать возможные риски, стараться их заранее оценивать и готовиться к ним как самим, так и совместно с высшим руководством и ключевыми участниками внедрения Процессного подхода.

Внимание!

Вся дальнейшая информация в статье будет раскрыта с учетом этого подхода.

Процессный офис. Что это такое?

Процессный офис — это специализированное подразделение, которое отвечает за развитие, координацию и поддержку Процессного управления. Его основная цель — обеспечение эффективного функционирования системы управления процессами и внедрение культуры Процессного подхода.

BPM CBOK предлагает следующее обозначение:

Центр компетенций BPM – это кросс-функциональная команда с формальной организационной структурой, определенными задачами, ролями, обязанностями и процессами поддержки и продвижения методичного внедрения и эффективного использования BPM и постоянного совершенствования в рамках всей организации.
BPM CBOK. Глава 10

Отличие между понятиями заключается только в структуре организационной единицы, о чём подробнее мы расскажем далее.

Процессный офис. Как устроен?

Модель организации Процессного офиса может быть трёх видов:

1. Централизованная модель

Эта модель основана на принципе полной интеграции всех участников Процессного офиса внутри одной структуры. Руководитель, ключевые эксперты, архитекторы, бизнес-аналитики и консультанты работают в единой организационной ячейке.

Плюсы:

• Быстрое обучение внутри команды.
• Строгий методологический и архитектурный контроль.
• Эффективное выполнение централизованных задач.
• Фокусировка на стратегических процессах без отвлечения на операционные задачи.

Минусы:

• Ограниченная экспертиза в узких специализированных областях.
• Дистанцированность от реализации задач внутри Процессных групп.
• Риск сосредоточенности на менее значимых или легко выполнимых задачах в ущерб приоритетным и важным направлениям.

Сколько стоит? (Модель расчета)

Общая сумма с учетом трехлетнего цикла внедрения BPM

100 440 млн. р. 

2. Децентрализованная модель

В данной модели Процессный офис минимизирован по количеству сотрудников. В его состав входят руководитель и ключевые эксперты либо корпоративный архитектор, подчиненные которому бизнес-архитекторы обладают специализацией в определённых областях. Внутри подразделений выделяются сотрудники, которые после обучения выполняют функции бизнес-аналитиков.

Плюсы:

• Глубокая экспертиза в отдельных направлениях со стороны выделенного аналитика.
• Упрощение взаимодействия между сотрудниками.
• Высокая скорость создания Процессного ландшафта в конкретной области.
• Гибкость в оперативном внесении изменений в процессы.

Минусы:

• Недостаток опыта у выделенных аналитиков в моделировании, интервьюировании и анализе целостности процессов.
• Вероятность большого количества ошибок в описании бизнес-процессов и последующие доработки.
• Сильная зависимость от приоритетов отдельных направлений.
• Продолжительные согласования на стыке кросс-функциональных процессов.
• Сложности в обеспечении архитектурного контроля.

Сколько стоит? (Модель расчета)

Общая сумма с учетом трехлетнего цикла внедрения BPM

70 560 млн. р. 

3. Смешанная модель

В данной модели Процессный офис также минимизирован по количеству сотрудников, но внутри подразделений работают не внутренние сотрудники с дополнительными обязанностями, а специализированные отраслевые бизнес-консультанты или бизнес-аналитики, которые находятся в прямом подчинении у руководителя Процессного офиса.

Плюсы и минусы: преимущества данной модели зависят от уровня профессиональных навыков (Soft и Hard Skills) архитекторов и аналитиков. На начальном этапе может потребоваться дополнительное время для формирования команды и синхронизации её участников с направлениями деятельности, но после прохождения данного этапа скорость и качество работы резко возрастают.

Сколько стоит? (Модель расчета)

Общая сумма с учетом трехлетнего цикла внедрения BPM

108 000 млн. р. 

4. Дополнительные особенности конфигурации Процессного офиса

Помимо важности построения данной организационной единицы, также критично определить её иерархическое подчинение и местоположение в структуре компании. Нередко Процессный офис размещают в IT-подразделении, HR, департаменте СМК или Операционной дирекции. Однако такой подход несёт риск смещения приоритетов в пользу специфики того подразделения, в которое он включён. Это может приводить к несбалансированной реализации проектов и одностороннему внедрению Процессного подхода.

Для устранения этих рисков Процессный офис должен подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров, обеспечивая независимость и объективность в управлении процессами всей организации.

Процессный офис. Что делает?

Основные задачи и ответственность за работу Процессного офиса зависят от стадии его развёртывания и функционирования.

Я выделяю следующие стадии или этапы:

1. Развёртывание (1 - 3 месяца)

• Определение стратегии BPM.
• Разработка документации: манифест, концепция Процессного управления, соглашение о моделировании.
• Обучение ключевых участников основам BPM.
• Выбор продукта для моделирования и/или исполнения бизнес-процессов.
• Определение параметров процессов.
• Формирование организационной структуры и найм сотрудников.

2. Погружение (3 - 9 месяцев)

• Разработка и исполнение планов BPM:
  • По развёртыванию BPM в организации.
  • По процедуре моделирования и формирования Процессной архитектуры.
• Организация работы Процессного комитета.
• Обучение сотрудников основам BPM и моделированию процессов.
• Архитектурный надзор моделей.
• Контроль целостности Процессной архитектуры.
• Проработка и контроль реестров объектов Процессной архитектуры .

3. Интенсивная фаза (6 - 24 месяцев)

• Разработка и исполнение планов:
  • По проведению аудитов.
  • По периодичности оптимизации процессов согласно приоритетам.
• Архитектурный надзор моделей.
• Контроль целостности Процессной архитектуры, её актуализация и оптимизация.
• Проработка и контроль реестров объектов Процессной архитектуры.

4. Постоянное развитие

Срок не может быть установлен и зависит от подхода внутри каждой отдельной организации.

Функции идентичны интенсивной фазе, а также:

• Проведение имитационного моделирования и Process Mining'а.
• Функционально-стоимостный анализ (ФСА).
• Расчёт и анализ стоимости процессов и их нагрузка на корпоративную архитектуру.
• Анализ трудоёмкости процессов и определение оптимального количества персонала.
• Интеграция передовых отраслевых практик и инновационных решений в процессы.

Процессный офис. Что нужно учесть для эффективного внедрения?

1. Будьте готовы к возможному сопротивлению со стороны руководителей среднего и высшего звена, а также локальных экспертов, которые сосредоточили на себе ключевые процессы. На первом этапе без надлежащей поддержки высшего руководства Процессный офис может восприниматься как изолированное звено, не вписывающееся в сложившуюся систему, структуру и корпоративную культуру. Вам придётся работать в условиях хаоса, разбираться в сложных вопросах, выявлять проблемные области и затрагивать интересы некоторых сотрудников. Однако всё это необходимо для того, чтобы вывести компанию на новый уровень функционирования.
2. Чтобы минимизировать этот негативный эффект, необходимо обладать высокой компетенцией и опытом реализации подобных проектов. Важно иметь чётко определённые полномочия, поддержку высшего руководства и подготовленный комплект распорядительных документов, переводящих Процессное управление из локальной инициативы в стратегический проект.
3. Разработать и представить планы стратегического, тактического и операционного уровней.
4. Предусмотреть бюджет на информационную поддержку, обучение сотрудников и систему мотивации на первых этапах внедрения, а также на локальных экспертов, которые замкнули на себе большую часть процессов.

Процессный офис. Что нужно уметь для эффективного внедрения?

Перечень компетенций относящихся ко всем сотрудникам Процессного офиса:

• Обладать знаниями в области Процессного подхода и управления бизнес-процессами.
• Иметь способность идентифицировать и описывать бизнес-процессы.
• Иметь представления о методологиях и инструментах моделирования процессов.
• Уметь анализировать процессы, выявлять проблемы и возможности для улучшения.
• Интерпретировать данные и использовать их для принятия обоснованных решений.
• Иметь опыт в анализе процессов и выявлении узких мест, а также в поиске возможностей для их улучшения.
• Иметь опыт в планировании, организации и контроле операционной деятельности.
• Обладать способностью ставить цели, разрабатывать стратегии и планы для достижения этих целей.
• Уметь управлять изменениями исходя из внешних и внутренних изменяющихся условий.
• Уметь эффективно общаться с различными уровнями сотрудников и заинтересованными сторонами.
• Иметь навыки ведения переговоров и разрешения конфликтов.
• Обладать лидерскими качествами и уметь мотивировать и вовлекать команду.
• Уметь принимать решения и брать на себя ответственность за их последствия.
• Иметь широкий кругозор в области ИТ. 
• Обладать знаниями или опытом внедрения и поддержания систем управления качеством (ИСО 9000, GMP, 6 Sigma, HASSP и т.д.).
• Понимать финансовые аспекты управления процессами.
• Уметь оценивать экономическую эффективность, подконтрольную деятельность и принимать решения, основанные на финансовых данных.
• Обладать знаниями или опытом реализации крупных проектов.
• Знать проектные технологии или нотации (Waterfall, Agile, PMBoK и т.д.).

Процессный офис. Что нужно иметь для эффективного внедрения?

Перечень необходимых полномочий, которыми должен быть наделен руководитель Процессного офиса:

• Принимать ключевые решения, касающиеся процессов, их изменений и оптимизации.
• Утверждать и внедрять новые процедуры и стандарты.
• Контролировать выполнение процессов и оценивать их эффективность.
• Привлекать внешних консультантов и экспертов при необходимости.
• Участвовать в разработке стратегий и политик организации, связанных с Процессным управлением.
• Вносить предложения по изменению организационной структуры для улучшения процессов.
• Инициировать и руководить проектами изменений.
• Инициировать проведение обучающих и информационных мероприятий для сотрудников.
• Проводить аудиты и проверки процессов на соответствие стандартам качества.
• Предоставлять регулярные отчёты высшему руководству о состоянии и результатах.
• Координировать работу различных отделов и подразделений для обеспечения эффективного выполнения процессов.
• Привлекать межфункциональные команды для работы над улучшением процессов.
• Поощрять сотрудников за достижения (например, премии, благодарности и т.д.).
• Инициировать дисциплинарные меры в случае невыполнения установленных стандартов и процедур.
• Иметь доступ к необходимой информации и данным.
• Запрашивать у других подразделений информацию, необходимую для управления процессами.

Процессный офис. Перечень основной документации

• Манифест Процессного управления.
• Концепция Процессного управления.
• Соглашение о моделировании.
• Регламент управления реестром процессов.
• Целевая организационная структура.
• Перечень вакансий.
• Должностные инструкции сотрудников.
• Матрица "KPI".
• Матрица "Параметров процесса".
• Шаблоны реестров основных объектов Процессного контекста (ниже приведен не полный список):
  • роли;
  • документы;
  • системы;
  • продукты;
  • операционные показатели;
  • риски;
  • клиенты;
  • связи.

Процессный ментеринг. Что делать, если самим трудно подойти к внедрению?

Во-первых, не стоит бояться.

Во-вторых, команда StormBPMN может помочь вам, применяя технологию Процессного менторинга и Архитектурного надзора.

Ознакомиться с информацией можно по ссылке: https://new.stormbpmn.com/bpm/mentoring 

Полезные статьи на тему BPM:

• Что такое Процессный подход?
• Матричная архитектура процессов.
• Процессное управление без моделирования процессов.
• Зачем и как создавать карты компетенций и сквозных процессов?

А также наши ресурсы

• Youtube
• Telegram-канал
• Telegram-чат