BPM CBOK. Реализация стратегии создания ценности (часть 2)

Мы продолжаем разбирать тему Реализация стратегии создания ценности.

Поставьте задачу — зачем нам нужна Реализация стратегии создания ценности

Первое, что мы делаем вместе — это формулируем цель. Мы часто слышим фразы «внедрить BPM», «нарисовать процессы», «поставить метрики», но главным вопросом остаётся: зачем? Реализация стратегии создания ценности — это не просто набор диаграмм, это способ связать стратегию компании с операциями так, чтобы изменения процессов приводили к реальному увеличению ценности для клиентов и владельцев бизнеса.

Когда мы говорим о Реализация стратегии создания ценности, мы подразумеваем, что:

• есть понимание, какие бизнес-функции приносят деньги и конкурентное преимущество;
• есть приоритеты — какие процессы оптимизируем в первую очередь;
• есть способ проверять результат — метрики, KPI, целевые показатели.

Без этой связки все остальные усилия могут остаться просто красивыми картинками. Мы всегда начинаем с вопросов: какие процессы у нас критические для ценности? какие процессы уникальны и определяют позицию компании на рынке? Это и есть отправная точка для Реализация стратегии создания ценности.

Найдите ваши процессы, которые создают ценность

Следующий шаг — идентификация тех процессов, которые реально влияют на ценность бизнеса. Мы называем их «высокозначимые, многообещающие» процессы. Примеры, которые мы обсуждали:

• в сигаретной промышленности — управление запасами акцизных марок, логистика и гибкость персонала;
• в банках — процессы оценки кредитного риска и решения по выдаче кредитов;
• в фастфуде — скорость «сборки» новой точки как KPI окупаемости;
• в строительстве — управление коммуникациями, логистикой стройплощадки, BIM и безопасность людей.

Чтобы определить такие процессы, мы советуем комбинировать три источника информации:

1. стратегические приоритеты компании (куда владельцы хотят вкладывать ресурсы);
2. финансовые KPI (откуда приходят деньги и маржа);
3. операционные узлы — узлы взаимосвязей, которые влияют на многие другие процессы.

Именно через такую призму мы начинаем Реализация стратегии создания ценности: найти скелет, который делает компанию уникальной, и усилить его.

Оцените и категоризируйте процессы — матрица влияния и приоритетов

Мы используем простую практику: строим матрицу «влияние на стратегию / затраты на улучшение». На этой матрице процессы, которые имеют высокое влияние и приемлемую стоимость улучшения, становятся первыми целями. Также важно понять «узловые взаимосвязи» — процессы, от которых зависят многие другие: чем больше зависимостей, тем выше приоритет их стабильности и улучшений.

Для оценки мы рекомендуем:

• собрать список процессов из реестров или операционных карт;
• оценить вклад в ключевые KPI (валовая маржа, NPS, скорость вывода продукта на рынок и т.д.);
• оценить степень зависимости — сколько процессов «завязано» на данном.

Именно такая категоризация помогает направлять ресурсы туда, где Реализация стратегии создания ценности будет максимально эффективной.

Используйте референсные модели — когда брать стандарт, а когда адаптировать

Референтные модели (APQC, PQC, 21-процессные модели для банков и производств и т.д.) — это отличная отправная точка. Мы часто говорим: берите их как скелет, но адаптируйте под свои условия. На практике ни одна крупная компания не внедрила референсную модель «как есть» — в итоге всегда требуется адаптация от десятков до 70% и больше.

Практические советы при работе с референсными моделями:

1. выберите модель, наиболее близкую по отрасли;
2. сравните вашу текущую модель с референсом и зафиксируйте отличия;
3. определите, какие элементы можно использовать «из коробки», какие надо адаптировать, а что — полностью переосмыслить;
4. не пытайтесь накатывать модель целиком — разбейте внедрение на итерации.

Реализация стратегии создания ценности опирается на реалистичное использование референсов: мы берем полезное, избавляемся от тривиального и добавляем нашу уникальность.

Выберите нотацию и инструменты — BPMN, EPC, Storm и другие

Переходим к тому, как мы это рисуем и автоматизируем. В нашей дискуссии всплывали темы EPC против BPMN. Мы придерживаемся простого подхода:

• для детального описания процессов и автоматизации предпочтительнее BPMN — он современный и хорошо поддерживается инструментами;
• EPC исторически был must-have, но в ряде случаев он даёт слишком «виноградные лозы» и становится нечитаемым при больших моделях;
• важно выбрать инструмент, который поддерживает вашу практику: удобство реестра процессов, тэгирование, аналитика взаимосвязей (например, StormBPMN как легкий вариант для старта).

Мы всегда напоминаем: нотация — это средство коммуникации. Реализация стратегии создания ценности не в рисунках, а в результате. Поэтому инструмент должен помогать, а не мешать.

Подумайте про имитационное моделирование — когда оно работает и когда не нужно

Имитационное моделирование (simulation) — мощный инструмент, но не для каждого случая. Мы выделили сценарии, где имитационка приносит реальную пользу:

• транспортная логистика и маршрутизация — предсказание прибытия, оптимизация флуктуаций;
• складская логистика — размещение, подбор маршрутов роботов, использование пространства;
• производственные линии с дорогим оборудованием — перестановки и выбор конфигурации;
• аэропорты, вокзалы, массовые сервисные узлы — поток людей и взаимодействие агентов.

В то же время, мы отмечаем, что детальное моделирование всего предприятия — нереалистично:

• подготовка параметров для каждой активности требует времени и усилий аналитика;
• часто нужно вбивать тысячи параметров — это дорого и долго;
• анимированные токены в BPM-редакторе — не имитация в полном смысле, это просто визуализация потоков.

Реализация стратегии создания ценности должна учитывать стоимость ошибки и стоимость моделирования. Имитационное моделирование оправдано, когда стоимость ошибки выше затрат на моделирование.

Свяжите Capability Matrix и процессы — бизнес-способности в центре внимания

Одним из интересных моментов обсуждения была Capability Matrix — матрица бизнес-способностей. Мы воспринимаем её так: это набор ключевых умений, которые в совокупности дают компании возможность выполнять то, что она делает лучше других.

Пример: если у компании есть способность быстро разворачивать точки продаж, то это часть её конкурентной модели. Если у компании есть способность развернуть локальную версию ПО у клиента — это способность, которую можно перевести в коммерческое предложение.

Шаги для связи Capability Matrix с процессами:

1. определяем ключевые способности (capabilities);
2. оценим текущий уровень и целевой уровень по шкале (0–5);
3. для каждой способности сопоставляем процессы, которые её реализуют;
4. определяем GAP и планируем улучшения процессов, чтобы поднять способность до целевого уровня.

Именно связь между capability и процессами — ключ к Реализация стратегии создания ценности, потому что она помогает переводить стратегические амбиции в операционные задачи.

Создайте систему управления процессами — владельцы, правила и жизненный цикл

Мы неоднократно возвращались к одному важному тезису: процесс управления процессами (Process Management) должен быть системным. Иначе всё, что мы сделали, быстро потеряет актуальность. СИБОК выделяет минимальные требования: владельцы процессов и механизмы принятия решений, выходящих за рамки одного подразделения.

Основные элементы системы управления процессами, которые мы рекомендуем внедрять:

• реестр процессов с тегами и категоризацией (высокозначимый, стандартный, поддерживающий и т.д.);
• определение владельцев процессов и их ответственности;
• процедуры внесения изменений, согласования и внедрения;
• центры компетенций для операционного сопровождения;
• механизмы измерений и мониторинга метрик.

Очень важно понимать, что форма этой системы может быть разной: централизованная, децентрализованная, аутсорс или проектная. Главное — чтобы она отвечала на вопросы: кто владеет, как вносятся изменения, как контролируются метрики и кто их поддерживает.

Внедряйте итерационно — не пытайтесь сделать всё сразу

Мы согласны с тем, что у многих возникает соблазн «взять и запустить всю систему сразу». Это большая ошибка. Реализация стратегии создания ценности проходит по итерациям:

1. запуск базовой воронки обработки заявок на моделирование (внесение новых процессов в реестр);
2. рефакторинг и актуализация существующих процессов;
3. пилотирование улучшений на ограниченных участках;
4. масштабирование успешных практик.

Мы часто рекомендуем начинать с двух-трёх процессов, которые приносят максимальную ценность, отработать подход, получить реальные цифры и только потом расширять практику. Это — прямой путь к устойчивой Реализация стратегии создания ценности.

Наворачивайте метрики корректно — KPI сверху вниз или снизу вверх

В дискуссии прозвучали два подхода:

• сверху вниз: мы определяем KPI на уровне бизнеса, затем ищем процессы, которые влияют на эти KPI;
• снизу вверх: сначала анализируем процессы, затем навешиваем KPI и метрики.

Мы рекомендуем гибридный подход: если у вас уже есть чёткие бизнес-KPI — используйте их для приоритезации. Если KPI нет — начните с процессов и получите исходную метрику. В обоих случаях ключ к Реализация стратегии создания ценности — это измерение эффекта и корректировка действий.

Работайте с людьми и культурой — адаптация важнее технологий

Система и инструменты — это не всё. Сложность внедрения BPM часто не в технологии, а в людях: разные представления о процессе, нежелание менять рабочие привычки, путаница в терминах. Мы советуем:

• начинать с понятных «точечных» кейсов (например, работа с претензиями);
• давать терминам реальные образы — «владельцы стандартов», а не абстрактные title;
• проводить обучение и показывать быстрые win'ы;
• стараться объяснять простым языком: процессы — это не про диаграммы, а про привычки и ответственность.

Тот, кто не хотел бы в своей компании менять культуру, рискует потерять все улучшения. Реализация стратегии создания ценности требует включения людей на всех уровнях.

Автоматизируйте там, где автоматизация даёт эффект

Мы не сторонники автоматизации ради автоматизации. Наш принцип: автоматизируем те шаги, которые:

• повторяются часто;
• ошибочные при ручной обработке;
• замедляют ключевые процессы;
• и где автоматизация дает измеримый ROI.

При этом важно помнить о связях: ручной шаг может генерировать артефакты, которые затем обрабатываются автоматически — плохое содержание документа приведёт к ручной переработке дальше по цепочке. Поэтому в процессе автоматизации мы думаем на два шага вперёд.

Отслеживайте результат и корректируйте — PDCA для процессов

Мы внедряем улучшения не для галочки. Реализация стратегии создания ценности — это цикл PDCA: планируем, делаем, проверяем, действуем. Для этого нужно:

• зафиксировать базовые метрики до изменений;
• внедрить улучшение в пилотной зоне;
• провести измерения и сравнение с базовой линией;
• принять решение: масштабировать, доработать или откатить.

Именно такой подход даёт возможность доказать бизнес-ценность изменений, а не опираться на «чувство» или «интуицию».

Документируйте и делайте процесс управления процессами воспроизводимым

Одна из типичных ошибок: сделали проект по процессам, но не создали систему управления процессами — тогда всё красиво разваливается через год. Наша рекомендация:

• создайте процедуры внесения изменений в реестр процессов;
• определите SLA на обновление моделей и метрик;
• регулярно пересматривайте Capability Matrix и соответствие процессов стратегии;
• автоматизируйте сбор данных для метрик по возможности.

Только так Реализация стратегии создания ценности станет устойчивой, а не проектной «волной».

Планируйте масштабирование — от пилота до трансформации

Когда пилот дал результат, важно иметь план масштабирования: как внедрить практики в других подразделениях, как перенести уроки и как сохранить синергию между процессами. Мы выделяем типичный маршрут:

1. пилот в одном подразделении;
2. подготовка кейс-бук с метриками и уроками;
3. фаза «катализатора» в 2–3 новых подразделениях;
4. полномасштабная трансформация и поддержка в реестре процессов.

Такой маршрут делает Реализация стратегии создания ценности последовательной и управляемой.

Короткие практические подсказки (чек-лист)

• Определите 3–5 процессов, которые прямо влияют на прибыль и маржу.
• Свяжите их с capability matrix — почему именно они важны.
• Выберите нотацию (BPMN) и инструмент (Storm, Elma, другие), удобные команде.
• Сделайте пилот с измерением базовой линии и целями.
• Постройте систему управления процессами: реестр, владельцы, процедуры.
• Автоматизируйте только там, где экономический эффект очевиден.
• Используйте имитационную модель, когда стоимость ошибки оправдывает затраты моделирования.

FAQ — ответы на частые вопросы

В: С чего начинать, если у нас нет ни реестра процессов, ни KPI?

О: Начинаем с малого. Берём одну операционную проблему (жалобы клиентов, претензии, долг на складе) — это наш «точечный кейс». Создаём простой реестр для этой области и определяем владельца. Так можно иллюстрировать ценность и постепенно строить Реализация стратегии создания ценности.

В: Как выбрать между BPMN и EPC?

О: Если вам нужен стандарт, понятный для внедрения и автоматизации — BPMN. EPC может быть удобнее для функциональных моделей в legacy-организациях, но при больших моделях он часто становится нечитаем. Мы рекомендуем BPMN для перехода от картины к действиям.

В: Стоит ли использовать референсные модели?

О: Да, как базовый каркас. Но готовьтесь адаптировать: уникальность бизнеса требует изменений. Реализация стратегии создания ценности требует не копирования, а кастомизации.

В: Что с имитационным моделированием — дорого ли это?

О: Это дорого, если вы хотите глубоко моделировать крупную организацию. Но для локальных задач (линия сборки, склад) модель часто окупается. Решение — взвесить стоимость ошибки и затрат на моделирование.

В: Кто должен быть владельцем процесса?

О: Это роль, а не обязательно новая должность. Владелец процесса — тот, кто отвечает за метрики, актуализацию и изменения. В малой компании это может быть менеджер направления, в холдинге — CPO или директор по BPM.

В: Как часто обновлять Capability Matrix?

О: Рекомендуем минимум раз в год, при крупных стратегических изменениях — чаще. Capability Matrix — живой документ, он должен отражать текущее положение и целевые ориентиры.

В: Как не утонуть в деталях при моделировании?

О: Делайте «маленькие шаги»: пилотируйте, измеряйте, дорабатывайте. Если заметите, что подготовка данных занимает месяцы, подумайте, не стоит ли упростить модель или сосредоточиться на другом процессе с более быстрым ROI.

В: Как оценить эффект от внедрения?

О: До изменений замеряете базовые метрики, ставите целевые, потом сравниваете после пилота. Используйте PDCA — корректируйте подход по результатам. Реализация стратегии создания ценности измерима, если мы правильно выбрали метрики.

В: Что делать с ручными шагами, которые мешают автоматизации?

О: Ищите причину: либо документ неудобен, либо нет четких шаблонов, либо нет ответственности. Часто улучшение шаблона или ввод простого контроля уже решает проблему и делает автоматизацию возможной.

Заключение — как мы подходим к Реализация стратегии создания ценности

Мы пришли к выводу, что успешная Реализация стратегии создания ценности — это сочетание здравого смысла, фокуса на ценных процессах, грамотной адаптации референсных моделей и продуманной системы управления процессами. Нотации, инструменты и методики (BPMN, EPC, имитация и т.д.) — это инструменты. Главный ресурс — время и внимание людей, которые должны понимать цель и видеть эффект.

Если резюмировать в пять тезисов:

1. сначала — стратегия и приоритеты, потом — процессы;
2. ищите процессы, которые реально создают ценность;
3. используйте референсы как основу, но адаптируйте;
4. внедряйте итерационно, измеряйте эффект и масштабируйте;
5. постройте систему управления процессами, чтобы все изменения поддерживались и актуализировались.

Мы продолжаем обсуждать эти темы и делиться опытом. Если хотите — присоединяйтесь к нашему сообществу, задавайте вопросы, делитесь кейсами. И помните: Реализация стратегии создания ценности — это не конечный проект, а непрерывный способ рабс Коток Bpmn wu bpms, представляя