BPM CBOK. Пошаговое практическое руководство по моделированию процессов

Определяем цель — зачем нам нужно моделирование процессов

Первое, с чего всегда начинаем, — это вопрос «зачем?». Моделирование процессов не самоцель. Мы используем его как инструмент для достижения конкретных задач. Если не понимать, ради чего моделируем, модель может получиться либо бесполезной, либо слишком дорогой по времени и ресурсам.

• Договоренности между участниками: часто главная и самая практичная польза моделирования — это возможность договориться о том, кто что делает и в каком порядке. Модель служит общим языком.
• Обучение и онбординг: модели помогают быстро вводить новых сотрудников, показывая стандартные сценарии и роль каждого.
• Техзадание для автоматизации: при подготовке к автоматизации модель становится основой для ТЗ и спецификаций.
• Анализ и оптимизация: моделирование позволяет выявить лишние операции, «рецидивы» и узкие места, что в итоге экономит ресурсы и улучшает продукт.
• Организационные проекты: при M&A, оценке покупаемого бизнеса или перестройке структуры процессы дают картину того, «кто что делает».

Мы рекомендуем перед началом работ формализовать цель: написать одну-четыре фразы, описывающие, что должно измениться и какие решения ожидаются по результатам моделирования. Это поможет выбрать правильный уровень детализации и методы.

Кого мы моделируем и для кого — определяем аудиторию модели

Модель должна соответствовать своей аудитории. Один и тот же процесс можно описать по-разному:

• Для руководства: верхнеуровневая картина, фокус на KPI, сроках и экономии.
• Для аналитиков и проектной команды: детальная модель, описывающая шаги, исключения и входы/выходы.
• Для автоматизаторов: исполняемые модели, готовые к трансформации в оркестратор или BPM-систему.
• Для пользователей: регламенты, инструкции, чек-листы.

Вам нужно заранее ответить на вопрос: кто будет читать модель и что он с ней делать будет? Это определяет нотацию, глубину и формат передачи результатов.

Выбираем уровень детализации — баланс между качеством и сроками

Тут нас ждет одна из самых частых дискуссий: сколько нужно деталей и сколько времени на это закладывать. Чаще всего в проектах сроки диктует бизнес — «у тебя есть месяц, сделай что хочешь». Но срок сам по себе не объясняет, какой уровень детализации нужен.

Мы исходим из следующих принципов:

1. Определяем конечный результат моделирования: согласование, обучение, автоматизация, аудит. Цель определяет детализацию.
2. Если цель — автоматизация, то детализация должна быть достаточной для составления ТЗ и передачи разработчикам.
3. При ограниченных сроках делаем минимально жизнеспособную модель (MVP): те части, которые решают задачу сейчас, и помечаем зоны риска и доработки.
4. Не жертвуем качеством ради выполнения формального срока — плохая схема может стоить значительно дороже в последующей переделке.

Иллюстрация: в одном проекте попытка уложиться в сжатые сроки привела к тому, что схема была «сделана на коленке» и потом потребовала переработки — в итоге перепроектирование на поздних этапах обошлось в десятки миллионов. Это зафиксированная на практике ошибка, которую мы стараемся избегать.

Определяем продукт процесса — что считается результатом

Прежде чем рисовать активити, нужно понять, какой продукт производит процесс. Это необязательно готовый товар для клиента — это может быть внутренний результат, отчёт, подписанная форма, набранная группа кандидатов и т.д.

Важно понимать разницу между промежуточной и конечной ценностью. Если процесс заканчивается отправкой заявки в другую систему — это ещё не всегда ценность для потребителя. Надо выяснить, на каком уровне ценность воспринимается и кем.

Рекомендации:

• Начинайте с определения продуктов/выходов процесса.
• Определите внешнего или внутреннего получателя продукта.
• Если продукт промежуточный — зафиксируйте, где он преобразуется дальше и кто отвечает за следующий шаг.

Выбираем тип модели — статическая или динамическая

Разделяем модели на два больших типа:

• Статические модели — диаграммы и описания, которые фиксируют состояние процесса в момент времени: AS-IS или TO-BE. Они нужны для документирования, согласования и управления изменениями.
• Динамические модели — имитационное моделирование, процесс-майнинг, FSA-анализы. Они позволяют предсказывать поведение системы при измененных параметрах.

Выбор зависит от задачи. Если нужно понять очереди на складе, время обработки заявок и варианты загрузки, то динамическая модель с параметрическими значениями необходима. Если цель — показать сотрудникам, кто что делает и как согласовывать заявки — достаточно статической модели.

Заметим: один и тот же процесс может быть представлен и статически, и динамически. Часто динамическая модель берёт параметры из данных процесс-майнинга или операционных метрик и на их основе имитирует сценарии.

Нотация и формат — схема, модель, или «эскиз на салфетке»

В практике встречается путаница между «схемой» и «моделью». Мы предлагаем простую аналогию из инженерной графики:

• Эскиз / схема — быстрый набросок, без строгих нотаций, чтобы договориться на уровне идеи.
• Модель — формальная диаграмма с нотацией (например, BPMN), правилами и атрибутами, пригодная для анализа, автоматизации и передачи между командами.

Зачем это важно? Если вы используете разные символы и «сундучки» в Visio, то при масштабировании и передаче модели в другие команды она может оказаться непонятной и бесполезной. Поэтому если модель имеет шанс выйти за пределы локальной команды, разумно использовать стандартную нотацию и соглашения о моделировании.

Операционные метрики — что навешивать на активити для динамики

Если вы готовите модель для анализа продуктивности или для имитации, каждой операции нужно сопоставить операционные метрики. Это может быть:

• время выполнения (среднее, распределение);
• доля ошибок или возвратов;
• количество исполнителей и их производительность;
• ограничения по ресурсам (оборудование, лицензии, очереди).

Эти параметры формируют основу для динамической модели и позволяют тестировать гипотезы: «что будет, если увеличить штат на 20%?» или «что произойдет при росте заявок в пиковый час?».

Инструменты моделирования — от Paint до AnyLogic

Практика показывает, что люди используют всё: Visio, Excel, Word, PowerPoint, StormBPMN, а иногда даже Paint. Инструмент — это не главное: важна задача и согласованность внутри команды.

Однако выбор инструмента влияет на возможности:

• Visio / BPM-специализированные редакторы — удобны для формальных моделей и интеграции с другими системами.
• StormBPMN и облачные решения — быстрый старт и совместная работа без сложной установки.
• Excel/Word/PowerPoint — полезны для простых диаграмм, соглашений и прототипов.
• AnyLogic, Business Studio, специализированные симуляторы — для имитационного моделирования и глубокого анализа.

Совет: если модель будет использоваться в автоматизации, заранее договоритесь об инструментарии с командой разработчиков. Если же цель — внутренняя договорённость и обучение, хватит простых средств.

План проекта моделирования — ресурсы, сроки, оценка

Планирование требует внимательного подхода:

1. Определите объём работ: какие процессы и какие уровни детализации включены.
2. Согласуйте список ключевых респондентов и их доступность (интервью требуют времени).
3. Закладывайте буфер на неполноту информации: разные респонденты могут давать противоречивые данные.
4. Оценивайте проект исходя из требуемой детализации, а не только по установленным рамкам.

Вспомним практику: если детали были упущены в начале, поздняя переработка может стоить значительно дороже. Поэтому лучше сперва согласовать минимально необходимую детализацию и только затем распределить ресурсы.

Продаём идею моделирования — как убеждать руководство

Когда вопрос выходит на уровень руководства, важно говорить на языке бизнеса — про деньги, скорость и риск:

• Язык денег: сколько мы потратим, сколько сэкономим, через какой период окупится проект.
• Скорость выхода на рынок: насколько быстрее мы сможем запускать новые продукты или сервисы.
• Качество и риск: уменьшение ошибок и затрат при исполнении.

Пример: один из кейсов показывает, что обоснование покупки инструмента для прототипирования стало понятнее, когда была дана оценка в денежном выражении: сколько сейчас тратит команда из-за ограниченных лицензий и как быстро он окупит себя за счёт ускорения работы. Эта простая конвертация пользы в деньги — самый сильный аргумент.

Мы советуем: готовьте короткую презентацию с тремя ключевыми показателями: стоимость, экономия/выигрыш, сроки реализации. Руководители любят конкретику.

Готовим модель к автоматизации — что нужно учесть

Если модель предполагается использовать для автоматизации, нужно заранее учесть несколько важных вещей:

• формат передачи модели команде разработчиков;
• детализация входов/выходов для каждого activity;
• операционные метрики и SLA для контроля;
• сценарии исключений и бизнес-правила;
• требования к оркестраторам и интеграции с ERP/CRM.

Частая ошибка — предоставить «карту» процесса без контекста: описание шагов есть, но нет данных о реквизитах, правилах, ограничениях. Это приводит к длительным согласованиям и переработкам при автоматизации.

Управляем изменениями и регламентируем процесс

Описать процесс — половина дела. Нужно встроить модель в реальную практику: регламенты, обучение, контроль. Модель должна стать частью ежедневной работы, иначе она останется в виде красивого документа.

Пара ключевых практик:

• обновление моделей при изменениях — контроль версий и ответственных за актуализацию;
• внедрение регламентов и скриптов для стандартных случаев;
• использование моделей в обучении новых сотрудников;
• мониторинг исполнения по KPI и коррекция процессов на основании данных.

Регламенты не должны быть «в вакууме». Они работают, если люди следуют им и если есть метрики, по которым видно улучшение. Иначе регламентация превращается в формальность.

Практические советы и антипаттерны

Ниже — список практических советов, которые мы выработали в обсуждениях и проектах:

• Не начинайте с детального моделирования, пока не определили продукт процесса.
• Согласуйте формат модели внутри организации: единая нотация уменьшит путаницу.
• Оценивайте время работ исходя из задач и глубины, а не только по формальным срокам проекта.
• Используйте MVP-подход: сначала критичные процессы, потом расширение.
• Не стройте «идеальные модели» без практического применения — это часто пустая трата ресурсов.
• Говорите с руководством на языке экономии и дохода — это открывает двери к ресурсам.
• Если нужна автоматизация, готовьте модели в формате, пригодном для передачи разработчикам (и с привязкой к данным).

Контроль качества моделей — чек-лист

Простой чек-лист поможет понять, годится ли модель для поставленной задачи:

1. Ясно ли определён продукт процесса (внешний/внутренний)?
2. Соответствует ли модель целевой аудитории (руководство, аналитики, разработчики)?
3. Достаточна ли детализация для принятия решений/автоматизации?
4. Есть ли у активити операционные метрики, если модель динамическая?
5. Используется ли единая нотация и сами элементы стандартны и понятны?
6. Прописаны ли исключения и сценарии ошибок?
7. Определены ли ответственные за актуализацию модели?

Если на большинство вопросов ответ «да», модель в порядке. Если нет — нужно вернуться к соответствующему шагу.

Как мы ведём проекты моделирования — примерный план работ

Вот шаблон плана проекта, который мы применяем при запуске работ по Моделированию процессов:

1. Инициирование: сбор целей, описание продукта и ключевых вопросов бизнеса.
2. Планирование: список процессов, респондентов, инструментов и сроков.
3. Discovery: интервью, сбор документов, наблюдение за работой.
4. Первичная схема/эскиз: быстрый набросок для договорённости.
5. Детализация: формальная модель BPMN, атрибуты, метрики.
6. Согласование: обсуждение с владельцами процесса и ключевыми участниками.
7. Техническая подготовка: формирование ТЗ для автоматизации/разработки.
8. Внедрение и обучение: регламенты, скрипты, тренинги.
9. Мониторинг и актуализация: контроль KPI, корректировка модели.

Этот план гибкий — его можно сокращать или расширять в зависимости от цели и ресурсов.

Заключение

Мы убеждены, что Моделирование процессов — не про красивую диаграмму, а про достижение конкретных результатов: согласование, обучение, автоматизация и экономический эффект. Важно начинать с четкой цели, выбирать уровень детализации, соответствующий задаче, и говорить с руководством на понятном ему языке — языке экономии и скорости.

Если вы только начинаете, советуем: определите продукт процесса, выберите аудиторию модели и начните с MVP. Дальше — итерации и улучшения на основании данных. И помните: инструмент — лишь средство. Главное — правильно поставленная задача и команда, которая отвечает за результат.

FAQ — Часто задаваемые вопросы

Вопрос: Что такое моделирование процессов простыми словами?

Ответ: Моделирование процессов — это создание упрощённого изображения существующего или проектируемого процесса с целью понимания, анализа, улучшения или автоматизации. Модель показывает шаги, участников, входы и выходы, а также может содержать метрики и правила.

Вопрос: Сколько времени занимает моделирование одного процесса?

Ответ: Это зависит от цели. Простая схема для согласования — дни, детальное моделирование для автоматизации — недели или месяцы, особенно если требуется сбор данных у множества респондентов. Мы советуем оценивать время по объёму требуемой детализации, а не по формальным рамкам.

Вопрос: Какие инструменты лучше использовать для моделирования процессов?

Ответ: Выбор зависит от задачи. Для формальных моделей и интеграции — BPM-редакторы и Visio. Для быстрых согласований — Excel/PowerPoint/StormBPMN. Для имитационного моделирования — AnyLogic, Business Studio и т.п. Главное — соблюдение единых соглашений в команде.

Вопрос: Как выявить ценность процесса, если я вижу только свой кусок работы?

Ответ: Сначала определите конечный продукт процесса и его получателя. Если вы работаете со «своим куском», спросите: «Какого результата ожидает следующий участник?» и «Как этот шаг влияет на конечную цель?». Часто ценность оказывается внутри цепочки — как промежуточный продукт.

Вопрос: Нужно ли моделирование для каждой задачи в компании?

Ответ: Нет. Моделирование оправдано там, где есть потребность в согласовании, обучении, автоматизации или оптимизации. Для одноразовых или незначительных задач можно обойтись простыми инструкциями или GANTT-диаграммами.

Вопрос: Как убедить руководство выделить бюджет на моделирование?

Ответ: Говорите на языке денег и времени. Покажите, сколько текущие неэффективности стоят компании, и как быстро окупится проект. Подготовьте краткую презентацию: стоимость, ожидаемая экономия/выгода, сроки окупаемости.

Вопрос: Что важнее — нотация или результат?

Ответ: Результат важнее, но нотация важна для масштабируемости и передачи модели между командами. Если задача локальная — хватит простой схемы, если модель будет использоваться в крупных проектах или передаваться между компаниями — выбирайте стандартизированную нотацию (BPMN).

Вопрос: Как связать статическую модель с исполняемой?

Ответ: Начиная с аналитической модели, добавляйте атрибуты и метрики, определяйте SLA и бизнес-правила. Затем переводите модель в формат, поддерживаемый оркестратором или BPM-системой, и проводите интеграцию и тесты на основе реальных данных.

Вопрос: Какая частая ошибка при моделировании процессов?

Ответ: Одна из главных ошибок — моделирование ради моделирования, без ясной цели, в результате чего получается красивая, но бесполезная диаграмма. Другая частая ошибка — недостаточная детализация при подготовке к автоматизации, что приводит к переработкам и доп. затратам.

Если у вас остались вопросы или вы хотите получить шаблон чек-листа, напишите нам. Мы готовы поделиться материалами, примерами и краткими гайдами по внедрению.