Восьмой сезон конкурса «BPM-проект года 2025» собрал рекордные на тот момент 70 заявок. Этот ежегодный смотр ABPMP Russia награждает компании, которые повышают эффективность через управление бизнес-процессами; до финала эксперты довели 15 проектов, а победителя жюри определило по четырём критериям.
Гран-при забрал проект, который многое говорит о том, куда движется процессное управление в России. Не банк и не телеком, а нефтесервисный холдинг из Татарстана — Холдинг «ТАГРАС» с проектом «Комплексная цифровая трансформация системы управления» (партнёр внедрения — ГК «Современные технологии управления»). И построен он не на модном BPMN-движке, а на системе управления корпоративной архитектурой Business Studio — вокруг единой процессной модели семи дивизионов.
Разберёмся, что это за проект, какие цифры он показал и — главное — почему жюри поставило его на первое место, опираясь на официальную таблицу оценок. А заодно посмотрим, что эта победа говорит про сам процессный подход.
Источник: bpmaward.ru / кейс Холдинга «ТАГРАС»
Кто победил в «BPM-проекте года 2025»
«ТАГРАС» — один из ведущих российских поставщиков нефтесервисных услуг: холдинг с центром в Альметьевске участвует в капиталоёмких инфраструктурных проектах и оказывает полный комплекс услуг по разработке нефтяных и газовых месторождений — от обустройства до создания всей необходимой инфраструктуры. В его составе семь дивизионов, а развивается холдинг по корпоративной стратегии, рассчитанной до 2030 года, в основе которой — масштабная цифровая, организационная и операционная трансформация.
Программа TAGRAS-Digital стартовала ещё в 2019 году, и это важная деталь: победил не разовый ИТ-проект, а многолетняя системная работа по перестройке управления. Именно поэтому кейс интересен — это история не про уникальные технологии, а про то, как навести порядок в процессах большого распределённого холдинга и перевести этот порядок в деньги.
Что было до проекта: автоматизация «как есть», которая не давала эффекта
Формулировка самой команды предельно честная: исторически проекты цифровой трансформации были направлены лишь на автоматизацию бизнес-процессов «как есть» и фактически не затрагивали область оптимизации. Холдинг автоматизировал то, что уже работало неоптимально, — и потому не мог системно повышать операционную эффективность.
Что это означало на практике:
- в сквозных процессах были информационные разрывы, данные искажались на разных уровнях, единой картины не существовало;
- ИТ и организационное развитие жили порознь — вплоть до конфликта интересов между двумя направлениями;
- результаты проектов оформлялись на бумаге: огромный массив документов «уходил на полку» и не приносил ценности;
- сотрудники сопротивлялись изменению «привычного» состояния процессов, а специализированного подразделения, отвечающего за процессы, в холдинге попросту не было.
Команда сформулировала принцип, на котором держится весь проект: «Если в КИС мы зашьём прежнюю логику процессов "как есть", то получим все те же ошибки, но уже в новой информационной системе». Это классическая задача анализа организационной структуры и процессов: прежде чем что-то автоматизировать, нужно увидеть, где рвётся ответственность и теряется информация.
Что построили: единую процессную модель и Процессный офис
Логика проекта обратная привычной «сначала купим систему»: сначала — порядок в процессах, и только потом их исполнение в коде. Чтобы это обеспечить, в холдинге создали Центр управления программой TAGRAS-Digital из двух направлений: «Проектный офис» ведёт программу по стандарту PMI, а «Процессный офис» отвечает за описание, анализ, оптимизацию, регламентацию процессов и подготовку их к автоматизации. Раньше такого разделения не было — было только проектное управление.
В основу легла корпоративная архитектура из трёх слоёв — бизнес, приложения, технологии, — которую собрали в системе управления архитектурой Business Studio. Все процессы, регламенты, оргструктуру, роли, показатели и связи с информационными системами свели в единую Базу знаний о процессах и системах управления — цифровую, а не бумажную. По каждому процессу назначили владельцев, выстроили сквозные потоки данных и сформировали ключевые показатели.
Дальше включился настоящий процессный инструментарий: для каждого дивизиона описывали модель «как есть», искали потери, строили целевую модель «to be» — и только под неё формировали требования к информационным системам. Отдельная методика помогала выбирать приоритетные для оптимизации процессы, а арсенал анализа — SWOT, диаграмма Исикавы, ранжирование, матрица ответственности — применялся не интуитивно, а по матрице «показатель → метод». Чтобы быстро находить нужное в огромном массиве регламентов, вместе с компанией AssistNow холдинг встроил в Базу знаний ИИ-ассистента.
Результаты проекта в цифрах
Главное, что отличает этот кейс от сотен «внедрили и стало удобнее», — масштаб и измеримость. Вот что дала программа TAGRAS-Digital за пять лет:
| Показатель | Значение |
|---|---|
| Открыто цифровых проектов | более 100 |
| Сотрудников вовлечено в трансформацию | более 2 000 |
| Введено в эксплуатацию информационных систем | 52 |
| Автоматизировано бизнес-процессов / функций | 156 / около 1400 |
| Моделей процессов в Базе знаний | с 25 до 1029 |
| Цифровая зрелость холдинга | с 28% до 41% |
Но самое показательное — экономический эффект, который команда посчитала в рублях. Поддержание Базы знаний и управление корпоративной архитектурой дали экономию порядка 170 млн ₽ на актуализации ИТ-архитектур и исключении повторных предпроектных обследований, плюс 45 млн ₽ на консалтинге по реинжинирингу процессов. А дальше — ежегодная экономия: 27 млн ₽ на адаптации новых сотрудников, 14 млн ₽ на формировании регламентов и инструкций, 8 млн ₽ на первой линии поддержки пользователей.
Эффект виден и на отдельных процессах. Цифровизация закупок с предиктивной аналитикой, RPA и ИИ позволила сократить расходы на оборотные средства ТМЦ на 102 млн ₽, снизить материальные запасы до 21% и трудозатраты участников процесса — до 25%, а также ускорить формирование управленческой и регламентированной отчётности. А оптимизация процессов управления персоналом снизила текучесть кадров на 9% и сократила время найма на 12 дней.
Рост цифровой зрелости с 28% до 41% — это не про «удобный интерфейс»: это измеренный сдвиг в зрелости бизнес-процессов целого холдинга, подтверждённый собственной методикой оценки.
Результат дала автоматизация — но возможной её сделал процессный подход
Кейс легко прочитать неправильно: «купили Business Studio и 1С — и сэкономили сотни миллионов». Но причинно-следственная связь здесь обратная. Холдинг сам сформулировал её предельно ясно: «Только после того, как будет наведён порядок в наших бизнес-процессах, мы можем приступать к автоматизации». Сначала — модель процессов, потом — её исполнение в коде.
Все ключевые решения проекта — это решения процессной архитектуры, а не ИТ. Единая процессная модель семи дивизионов — это про процессы. Описание «как есть», поиск потерь, целевая модель «to be» под стратегию каждого дивизиона — это про процессы. Назначение владельцев, КПЭ, регламенты, генерируемые прямо из моделей, — это про процессы. А информационные системы лишь исполняют ту логику, которую сначала нужно было увидеть, описать и согласовать между подразделениями. Поэтому честный первый шаг — описать свои бизнес-процессы в нотации (в Базе знаний холдинга это BPMN и IDEF0), увидеть разрывы и лишь затем выбирать, чем это автоматизировать.
Если пропустить этот шаг, автоматизация просто закрепит беспорядок — и команда «ТАГРАС» сказала это прямо: зашитая в систему логика «как есть» воспроизводит старые ошибки в новой обёртке. Показательно и то, как холдинг описывает собственный путь зрелости: функциональный подход → процессный подход → цифровая модель → цифровой двойник. Автоматизация и дашборды появляются только после того, как выстроен процессный слой. В этом и суть процессного подхода — смотреть на компанию как на совокупность взаимосвязанных процессов и управлять ими как единым целым, опираясь на ключевые показатели эффективности, а не на интуицию.
Именно за это качество реализации жюри и поставило проекту 94,46 балла — лучший результат всего конкурса: за цифрами оно увидело продуманную процессную архитектуру, а не точечную «лоскутную» автоматизацию.
Оценки жюри: почему победил «ТАГРАС»
Жюри оценивало проекты по четырём критериям: результативность, инновационность, качество реализации и презентация (последняя — с меньшим весом). Вот официальный рейтинг всех 15 финалистов:
| # | Проект (организация) | Результ. | Иннов. | Качество | Презент. | Итого | Награда |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Холдинг «ТАГРАС» (ГК СТУ) | 88,46 | 77,92 | 94,46 | 34,85 | 295,69 | Главный приз |
| 2 | Столото | 84,54 | 77,15 | 88,77 | 35,85 | 286,31 | Самый результативный + ELMA |
| 3 | СБЕР | 86,23 | 85,77 | 83,00 | 29,85 | 284,85 | Самый инновационный + Сколково |
| 4 | ГКП «Единый ситуационно-мониторинговый центр» (Камчатка) | 85,38 | 73,85 | 76,69 | 34,77 | 270,69 | Лучший среди госорганизаций |
| 5 | ПАО МТС (приз Stormbpmn) | 76,77 | 72,77 | 75,15 | 32,92 | 257,62 | Лауреат |
| 6 | ОАО «РЖД» | 78,69 | 59,54 | 70,31 | 29,92 | 238,46 | За настойчивость + GreenData |
| 7 | ООО «ДИАЛОГ» | 71,83 | 65,75 | 65,67 | 27,17 | 230,42 | Спецприз жюри |
| 8 | ООО «ПроШкола» | 64,08 | 58,00 | 69,75 | 27,08 | 218,92 | Лауреат |
| 9 | ООО «АСПЕКТ» | 74,58 | 55,17 | 57,50 | 24,08 | 211,33 | Лауреат |
| 10 | АО «ТМХ» | 70,08 | 47,75 | 59,00 | 25,58 | 202,42 | Приз Роскачества + Jmix |
| 11 | ГБУЗ «ККДЦ им. И.А. Колпинского» | 75,58 | 46,58 | 52,83 | 24,83 | 199,83 | Приз сообщества ABPMP |
| 12 | САО «ВСК» | 59,67 | 52,17 | 55,50 | 30,92 | 198,25 | Финалист |
| 13 | ПАО «НБД-Банк» | 59,42 | 51,67 | 52,67 | 21,58 | 185,33 | Финалист |
| 14 | ПАО «Т Плюс» | 48,17 | 58,17 | 51,08 | 21,75 | 179,17 | Финалист |
| 15 | Анкер-Индастри | 49,92 | 50,92 | 48,67 | 27,08 | 176,58 | Финалист + T1 |
Что видно из таблицы. «ТАГРАС» — первый по сумме (295,69), но выиграл он не за счёт одного выдающегося параметра. У проекта лучший в конкурсе результат сразу по двум критериям: результативности (88,46) и качеству реализации (94,46). При этом он не проседает и в остальном: инновационность 77,92 — второй результат конкурса после СБЕРа, презентация 34,85 — тоже среди лучших. То есть «ТАГРАС» вошёл в топ-2 по каждому из четырёх критериев — ни одного провала.
У ближайших преследователей такой ровности нет. «Столото» сильнее всех в презентации (35,85), но по качеству реализации уступает (88,77 против 94,46). СБЕР — самый инновационный (85,77), зато проседает в презентации (29,85). Гран-при достался самому сбалансированному проекту с лучшим качеством исполнения — и это не случайность, а прямое следствие того, что за цифрами стоит выстроенная процессная архитектура, а не разовая автоматизация.
Все победители конкурса «BPM-проект года 2025»
Кроме гран-при, жюри отметило проекты в специальных номинациях:
- Самый результативный проект — «Столото» с проектом «Система управления бизнес-процессами 2.0» (ему же достался приз спонсора ELMA за самый зрелый процессный ландшафт);
- Самый инновационный проект и приз Сколково — СБЕР: управление процессами и стоимостью операций на low-code BPM-системе Platform V Flow (флагманские проекты «Претиум» и «Управление системой мониторинга»);
- Лучший проект среди госорганизаций — ГКП Камчатского края «Единый ситуационно-мониторинговый центр»: базовый контур АПК «Безопасный город» (партнёр — АО «Искра Технологии»);
- За настойчивость в достижении процессного совершенства и приз GreenData — ОАО «РЖД»: цифровизация документооборота при отпуске нефтепродуктов на топливных складах;
- Спецприз жюри за единое цифровое пространство — ООО «ДИАЛОГ»: «Логистика 2.0» (партнёр — Comindware);
- Приз Роскачества и приз спонсора Jmix — АО «ТМХ»: трансформация модели управления бизнес-процессами качества;
- Приз сообщества ABPMP Russia — ГБУЗ «ККДЦ имени И.А. Колпинского»: сокращение сроков обследования при подозрении на онкологические заболевания.
Storm в 2025 году выступал генеральным спонсором конкурса. А наш специальный приз — «за мастерство применения BPMN» — получил проект ПАО МТС «Интерактивный помощник продуктовой команды. Процессы PLM вчера и сегодня» (партнёр — StormBPMN). В общем зачёте МТС стал лауреатом с пятым результатом конкурса (257,62 балла) — и это логично: приз ушёл команде, которая показала действительно зрелую работу с нотацией BPMN, а не просто красивые схемы.
Что это значит для тех, кто управляет процессами
Главный урок «BPM-проекта года 2025» простой и неудобный одновременно: побеждает не тот, кто купил самую современную платформу, и не тот, кто красиво рисует схемы, — а тот, кто выстроил единую процессную модель и управляет ею как единым целым, доводя дело до измеримого результата. «ТАГРАС» взял гран-при не за движок, а за процессную архитектуру семи дивизионов, в которой видно, кто за что отвечает, какие показатели по этому считаются и где спрятаны деньги.
Инструмент при этом вторичен. У «ТАГРАСа» это Business Studio и 1С; у кого-то — исполняемый BPMN-движок или low-code платформа. Но сначала нужно спроектировать саму архитектуру процессов, связать её со стратегией и оргструктурой — и держать под контролем. Только потом неважно, чем именно её исполнять.
Для такой работы и нужен Storm: смоделировать процессы в BPMN, увидеть их связь со стратегией и оргструктурой, закрепить владельцев и собрать всю процессную архитектуру компании в одном управляемом контуре. Это не «рисовалка», а среда управления — тот самый класс задач, в котором «ТАГРАС» обошёл всех.
Приём заявок на новый сезон «BPM-проекта года» уже открыт — а если навести порядок в процессах хочется не к следующей премии, а сейчас, начните с первой BPMN-диаграммы в Storm. Это бесплатно и занимает пару минут.
