Владелец бизнес-процесса: роль, задачи, функции и полномочия

В корпоративном мире есть такое мифическое существо — «Владелец бизнес-процесса». В теоретической части могут меняться слова, но идея, которая стоит за этой ролью, сохраняется: Владелец несёт постоянную ответственность за успешное проектирование, разработку, выполнение и эффективность сквозного бизнес-процесса (раздел 10.3.2.1 CBOK). Основные вопросы лежат в практической плоскости и они не «что ЭТО такое и что должен делать», а «как это работает» или «а это вообще у кого-то работает!?».

Как не превратить Владельца в формальную роль, какие механизмы необходимо предусмотреть? Что делать, если из-за сопротивления или особенностей управления компанией, стадии её развития не получается сделать роль Владельца рабочим инструментом? Из каких областей управления компанией должны выглядывать «уши» Владельца? Попробуем со всем этим разобраться.

Статья будет полезна руководителям и владельцам бизнеса, бизнес-аналитикам, специалистам по управлению процессами и консультантам, которые сталкиваются с тем, что роль владельца бизнес-процесса в их компании работает формально или не работает вовсе.

Структура размышлений, по которой мы будем двигаться:

• Чего мы хотим от Владельца, в практической плоскости
• Кто может быть Владельцем бизнес-процесса
• А что, если назначить одного не получается?
• Гладко было на бумаге, да забыли про овраги
• Техническая реализация при моделировании
• Заключение

В дальнейшем все перечисленные термины используются как равнозначные:

• Бизнес-процесс, БП, процесс
• Владелец бизнес-процесса, Владелец
• Функциональное подразделение, подразделение

Под функциональным подразделением понимается структурная единица внутри Компании — департамент, отдел, управление.

Чего мы хотим от Владельца бизнес-процесса

Опираясь на задачи Владельца, которые упоминаются в CBOK, давайте сформулируем конкретные «состояния» или артефакты бизнес-процесса, которыми он должен обладать, когда роль Владельца является работающим механизмом.

Таким образом, с одной стороны, у нас есть задачи Владельца, а с другой — артефакты и состояния бизнес-процесса. Именно наличие этих артефактов и состояний позволяет сделать вывод о том, что Владелец является работающим инструментом. Ситуация, когда Владелец есть, а в БП не определены границы, нет метрик, нет предложений по улучшениям, равнозначна ситуации, когда Владельца нет.

Кто может быть Владельцем бизнес-процесса

Сразу обозначим, что исходим из того, что в Компании есть как минимум модель БП верхнего уровня, в которой мы уже определили основные и обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Также могут быть выделены другие блоки, например — развития, но для наших целей будем их относить к группе поддерживающих или обеспечивающих.

Один из простых вариантов идентификации Владельца — ответить на следующие вопросы:

• Кому больше всего нужен результат этого процесса.
• У кого установлены KPI, совпадающие с целевым результатом процесса.
• В случае выявления проблем с конечными результатами — кто будет за это отвечать.
• У кого больше всего полномочий для принятия решений.

Обеспечивающие (поддерживающие) БП обычно можно привязать к конкретному функциональному подразделению, поэтому владельцем закономерно становится его руководитель. В случае если обеспечивающий БП является кросс-функциональным, тогда стоит ориентироваться на то, сотрудники какого подразделения выполняют наибольший объём задач.

С основными БП сложнее, они по определению сквозные, и доля участия разных подразделений в них может быть примерно одинаковой. Здесь важно сохранять фокус на целевом результате: для кого он предназначен? Является ли он самодостаточным продуктом или необходимым звеном для дальнейшей обработки?

С какими типовыми ситуациями, затрудняющими определение Владельца, можно столкнуться:

• Отказ сотрудника от роли Владельца, нежелание брать на себя ответственность. Если это не исключительный случай с одним конкретным Владельцем, то скорее всего это сигнал о глобальной проблеме в части внедрения процессного подхода и низкой административной поддержке руководством этой идеи. В качестве рекомендации — вернуться на этап обсуждения основных целей и задач процессного подхода, информирования и вовлечения сотрудников (может помочь статья Внедрение процессного управления: алгоритм обоснования ценности).
• Сложности с выделением Владельца ввиду большого количества подразделений-участников, которые выполняют примерно одинаковый объём работ. Тогда стоит вернуться к границам БП, возможно, была допущена ошибка при формировании верхнего уровня и декомпозиции.
• Отсутствие KPI и размытая ответственность (виноваты все или никто). Это может свидетельствовать о разобщённости системы управления компанией и потребуется донастройка мотивации параллельно с внедрением процессной модели.
• Готовность отвечать только за свой локальный участок, но не за сквозной результат. Ситуация распространённая и есть предложение для дискуссии — об этом ниже.

А что, если назначить одного не получается?

Одна из самых частых проблем при назначении Владельца — его неготовность отвечать за процесс целиком. Что с этим можно сделать? Предлагаю обсудить такую мысль: «А что, если не критично, что сотрудник готов отвечать только за локальный результат, а не за всю цепочку?»

Как мы говорили выше, нам нужен Владелец, чтобы обеспечить наличие конкретных состояний и артефактов БП. И основная цель предложенного ниже варианта — сконструировать такую систему, которая позволит это сделать. Да, в идеальной реальности мы не будем рассматривать такой вариант, но сейчас говорим о ситуациях, когда есть сопротивление, когда Владелец не готов брать на себя ответственность. Именно — не готов, не то, что мы не можем его идентифицировать, уверена, что в большинстве случаев можем.

Что пугает руководителей функциональных подразделений, которые могут отлично управлять своим подразделением, но не хотят брать на себя ответственность за весь сквозной процесс? Исходя из моего опыта, для них это лишняя головная боль. При этом хотят ли они, чтобы было меньше проблем во взаимодействиях со смежными подразделениями, хотят ли они понимать, где точки сокращения издержек в их деятельности, в конце концов, хотят ли они выполнения плана по прибыли? Чаще всего — да, за исключением частных случаев диверсий. Рассмотрим вариант, когда они получат то, что хотят, оставаясь в тени, при этом и наш процесс не будет обделён.

Ингредиенты, которые нам понадобятся:

• Состояния и артефакты БП, которые он должен иметь, чтобы считать, что у него есть Владелец (см. раздел «Чего мы хотим от Владельца бизнес-процесса»).
• Руководители функциональных подразделений, в рамках чьих подразделений выполняются операции сквозного БП.
• Руководитель руководителей функциональных подразделений (возможно, ГД или Операционный директор, Исполнительный директор, зависит от организационной структуры).
• Процессные аналитики (далее — Аналитики) в штате компании, закреплённые за выделенными БП.
• Сформирован рабочий орган по принятию решений по БП, например «Процессный комитет». Или работающие механизмы принятия решений, которые обеспечивают согласованность решений всеми участниками процесса.
• В рамках процессного комитета сформированы группы по каждому БП. Группы состоят из руководителей функциональных подразделений, в рамках чьих подразделений выполняются операции сквозного БП, и аналитика.
• Наличие и контроль соблюдения регламента работы групп в рамках процессного комитета.
• Внедрены KPI БП для всех членов рабочей группы, которые должны быть сбалансированы с их функциональными KPI.

Рецепт приготовления:

1. В сквозном БП выделяются блоки, за которые можно однозначно назначить Владельца в виде функционального руководителя. Границы выделенных блоков совпадают с функциональными границами этого подразделения, иногда с мелкими вкраплениями исполнителей от других подразделений (будем считать это погрешностью). Таким образом, руководители по-прежнему отвечают за выполнение задач, ограниченных рамками их подразделения, однако понимают, для какого БП исполняется каждая из задач и для кого они выступают внутренним поставщиком (клиентом).
2. Аналитик в этой конструкции выступает как координатор БП. Он мониторит показатели, анализирует возникающие ситуации, формирует предложения по изменениям. И эту информацию выносит на обсуждение рабочей группе процесса.
3. Рабочая группа, в которую входят руководители всех подразделений, задействованных в БП, рассматривает и согласует любые решения по БП, если они касаются всех участников. Если участники не могут на своём уровне договориться, то вопрос эскалируют на своего вышестоящего общего руководителя.
4. Общий для всех участников Руководитель — решает спорные ситуации, принимает итоговые решения, утверждает изменения.

Таким образом, хотя персональный Владелец отсутствует, все необходимые состояния и артефакты БП (границы, метрики, анализ, согласованные изменения) создаются и поддерживаются усилиями членов Рабочей группы и аналитика в рамках Процессного комитета. Цель достигнута, хотя и другим способом.

Плюсы подхода:

• Снижение сопротивления. Функциональные руководители не берут «чужую» ответственность, остаются в привычной им зоне управления, при этом начинают ориентироваться не только на рамки подразделения, но и на общий БП.
• Коллегиальность. Решения принимаются согласованно всеми участниками, которых затрагивает изменение, что повышает скоординированность.
• Чёткие границы ответственности и экспертность. Аналитик занимается контролем БП, функциональные руководители — управлением своими подразделениями, вырабатывают и принимают решения на основании информации от Аналитика. То есть каждый занимается своими профильными задачами.

Минусы подхода:

• Нет классического Владельца. Ответственность поделена между функциональными руководителями. При слабом механизме координации и отсутствии общей мотивации (KPI) на результат БП можно получить безответственность.
• Функциональный подход. Не считаю, что это плохо и что функциональный подход противоречит процессному, но при несбалансированных KPI есть большой риск опять рассматривать деятельность только в рамках границ подразделений, без фокуса на единый результат.
• Надо договариваться. Для меня это больше плюс, однако если брать классический процессный подход, то конечно есть риск затягивания решений из-за необходимости со всеми договориться и невозможности пренебречь мнением. Однако это нивелируется при хорошо отлаженном механизме эскалации вопросов вверх и общих KPI.
• Высокие требования к Аналитику. Так как часть работы Владельца мы переложили на Аналитика, потребуется Аналитик высокой квалификации. Это может привести к тому, что при сильном Аналитике и пассивных участниках рабочей группы Аналитик может в итоге стать непровозглашённым Владельцем.

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги

Эффективность компании обеспечивается слаженной работой всех её систем. Поэтому интеграция новых элементов невозможна без всесторонней проработки связей со всеми смежными областями. Игнорирование этого принципа делает невозможным эффективное внедрение любых, даже перспективных решений.

Рассмотрим аспекты, которые нужно проработать в разных областях управления Компанией при внедрении института «Владельца процессов». При этом не важно, какую конструкцию вы выберете — классический вариант одного Владельца или смешанный коллективный, в любом случае вам необходимо будет вписать это в управленческий ландшафт компании.

Список областей управления не является конечным и может быть дополнен в необходимых вам разрезах. Основная задача — «прошить» новый элемент в существующие системы или убедиться, что изменений не нужно. Это обеспечит нам работающий механизм. Дальше по тексту будет часто встречаться «процессный подход» и может сложиться впечатление, что автор забыл, что пишет про «Владельцев процесса». Но автор помнит. У нас не будет эффективного института Владельцев без корректной работы системы процессного управления, поэтому необходимо заложить основы именно процессного управления, который автоматически повлечёт за собой и корректную работу Владельцев.

Корпоративная культура

Корпоративная культура — один из ключевых элементов. Внедрение процессного подхода не меняет функциональный фокус компании, а дополняет его процессным взглядом. Мы начинаем рассматривать деятельность не только как отдельные задачи подразделений компании (функционально), но как взаимосвязанную цепочку работ всех подразделений, которые в итоге приводят к результату. С одной стороны, мысль достаточно простая и вроде бы все это понимают, но по факту мало кто из сотрудников подразделений знает, для кого и зачем они делают ту или иную работу. И в рамках корпоративной культуры эти новые идеи должны быть отражены.

Выбор инструментов корпоративной культуры зависит от того, что уже применяется в компании. Если перечисленные ниже инструменты присутствуют — ниже даны рекомендации по отражению в них процессной составляющей. Если же каких-то из них нет — это хороший повод задуматься об их появлении:

• Видение, миссия Компании. Достаточно высокий уровень абстракции, однако можно обратить внимание, используются ли формулировки, которые в себе содержат предпосылки к процессному подходу. Например, два варианта формулировки миссии: «Мы делаем лучшие, уникальные матрёшки» и «Мы превращаем дерево в произведение искусства». В первом варианте ориентация на продукт, во втором — на процесс. Может возникнуть ощущение, что это всё не значимо, ерунда и игра слов, однако именно язык формирует реальность: слова создают смыслы, направляют внимание. И наша задача — создать благоприятную почву для внедрения процессного подхода и Владельцев.
• Ценности. В ценностях так же, как с видением и миссией, можно проверить, учитываются ли процессные характеристики в формулировках, есть ли отсылка к ним. Например, ориентация на сквозной результат, а не локальный, ориентация не только «исполнять», но и «анализировать и улучшать», ценность и ориентация на своего внутреннего клиента (читать как смежное подразделение, которому передаётся результат).
• Модель компетенций. В данном случае рассматриваем корпоративные компетенции, которые применимы к любому сотруднику. Учтены ли в модели компетенций важные навыки для управления БП. Например: системное мышление (сотрудник знает, кто поставляет ему информацию и кому информация передаётся и для чего, то есть мыслит не рамками своей функции, а шире), клиентоориентированность (знает и ориентируется на своих внутренних клиентов, учитывает их пожелания). В модели компетенций должен появиться тезис, что объектом управления являются не люди, а процессы.

Стратегическое развитие

На уровне подходов к разработке стратегии необходимо предусмотреть: наличие модели БП, подход к рассмотрению деятельности и развития Компании с точки зрения управления процессами. Предусмотреть роль, ответственность Владельцев и инструменты контроля, исполнения, развития в соответствии со стратегическими целями.

В рамках стратегии можно разграничить полномочия Владельцев и функциональных руководителей, используя в качестве инструмента Матрицу полномочий Компании. С альтернативными вариантами разграничения полномочий можно ознакомиться в шаблоне Положение о владельце процесса: статус, функции и права.

Матрица полномочий — это не Матрица ответственности. Матрица полномочий отвечает на вопрос «кто и какие решения принимает», тогда как матрица ответственности — «кто и за что отвечает». Матрица полномочий будет первым документом, где мы проектируем границы ответственности Владельцев и Функциональных руководителей. Структура будет зависеть от разных факторов: совпадает ли Владелец и руководитель подразделения, Владелец — это один человек или, как описывалось выше, это состав людей в виде группы процессного комитета, формализован ли этот комитет.

Рекомендации к разработке матрицы полномочий:

• Использовать логику и форму матрицы RACI, но с корректировками по видам участия. Виды участия: Согласование (с правом вето, без права вето), Принятие решения, Информирование (должность или роль должны быть проинформированы о решении, без права согласования).
• Детальность матрицы. Это зависит от структуры Компании и того, насколько подробно вы хотите детализировать полномочия. Не стоит забывать, что мы рассматриваем матрицу как стратегический инструмент, а не инструмент оперативного управления, где появится «Исполнение».
• Отразить в матрице не только должности по орг. структуре, но также и роли (Владелец процесса, руководитель проекта и т. д.), комитеты, которые существуют для принятия решений (Проектный комитет, Процессный комитет, Инвестиционный комитет и т. д.), в том числе и Собрания акционеров. Важно не упустить, что сотрудник может иметь разные полномочия как должность и как роль.
• Отразить распределение полномочий по следующим вопросам БП: утверждение архитектуры; утверждение отдельных моделей; утверждение показателей эффективности и результативности; инициирование разработки и изменений; кто принимает решение при наличии разногласий между ТОПами при разработке или изменении.

Организационная структура

Самые очевидные документы, поддерживающие организационную структуру, — должностные инструкции и положения о подразделениях. Процессный комитет, группы внутри комитета, Владелец — это не элементы орг. структуры, это органы и роли. Но нам необходимо для них также зафиксировать статус, права, место в иерархии компании.

Для Процессного комитета подойдёт, например, Положение о комитете, в котором определяется:

• Состав участников.
• Полномочия комитета (если нет матрицы полномочий. Если матрица есть — даём ссылку на неё).
• Принципы и правила работы комитета (как собирается, кто инициирует, как принимаются решения, фиксируются, кому рассылаются и т. д.).
• Круг обсуждаемых вопросов.

Подход к формализации ролей, которые есть в компании:

• Полномочия этих ролей можно закрепить в матрице полномочий (о которой говорили выше), матрице ответственности.
• Также должен быть документ, в котором будут зафиксированы: правила назначения сотрудника на роль; ограничения по уровню должности сотрудника, который может быть назначен на роль; каким организационным документом закрепляется сотрудник на роли (приказ, распоряжение); задачи роли и границы ответственности; полномочия (если есть матрица полномочий — ссылку на неё); система мотивации (или ссылку на документ, где это описано).

Для роли Владельца необходимо формализовать права и провести границу ответственности с функциональным руководителем. Первый подход мы сделали в матрице полномочий, но необходимо разобрать подробнее:

• Задачи Владельца — см. раздел «Чего мы хотим от Владельца бизнес-процесса».
• Задачи функционального руководителя — обеспечивать процесс необходимыми трудовыми ресурсами с требуемым уровнем экспертизы для выполнения задач в рамках установленных SLA.
• Если есть разногласия, они фиксируются и выносятся на процессный комитет.

Готовый шаблон документа, который формализует права и обязанности Владельца, можно скачать на странице Положение о владельце процесса: статус, функции и права.

У Владельца и функционального руководителя хоть и есть на первый взгляд зоны пересечения и конфликтов, но на самом деле они дополняют друг друга:

• Функциональный руководитель знает, как эффективно выполнять задачи в рамках своей области, он является в этом экспертом, он понимает, сколько людей ему необходимо для выполнения, он может обеспечить качество выполнения этих задач, он понимает, какие компетенции необходимо у сотрудников развивать, чтобы добиться результата.
• Владелец держит в фокусе внимания процесс целиком, его результат. Он не является экспертом в предметной области или может им не являться. Его инструмент — это управление.

Функциональный руководитель знает ответ на вопрос «как делать»: людей с какой квалификацией нанимать, какие инструменты использовать в работе, какую методологию. Владелец контролирует итоговый результат и задаёт основные правила и параметры для реализации БП. Например, возьмём согласование договоров компании, от формирования шаблона договора до подписания с контрагентом:

• Владелец устанавливает, что все договоры Компании должны быть согласованы и подписаны внутри Компании в течение 5 дней. При этом в договорах есть точки риска, поэтому за суть договора и подтверждение его необходимости отвечает подразделение-инициатор договора, за минимизацию юридических рисков — Юридическое, минимизация налоговых и бухгалтерских рисков — Бухгалтерия.
• Руководители функциональных подразделений при таких вводных анализируют: достаточно ли им ресурсов при текущем объёме работы, чтобы гарантировать установленный срок; есть ли сейчас сотрудники, которые обладают компетенциями для анализа договоров по заданным параметрам.

Управление персоналом

Подбор персонала. При поиске и проведении собеседований можно учитывать как фактор, на который необходимо обратить внимание, наличие опыта работы в компаниях с развитой процессной культурой.

Адаптация персонала. Это первый этап знакомства нового сотрудника с Компанией и должностными обязанностями. Результативность данного этапа является ключевым фактором для успешного прохождения испытательного срока. Задача — показать новому сотруднику, что мы управляем не только функциями, но и процессами, и как мы это делаем.

Инструменты:

• В общедоступные адаптационные материалы необходимо включить информацию о процессном управлении и используемых ролевых моделях. Как минимум включить информацию о наличии выделенных БП.
• Если используются индивидуальные адаптационные листы, в них следует отразить сведения о БП, в которых участвует конкретная должность. Важно описать полный цикл: распределение ролей, зоны ответственности, подсветить внутренних поставщиков информации и внутренних заказчиков для участков работы, где задействован сотрудник.

Оплата труда и премирование. Если мы хотим, чтобы БП были не только инструментом «давайте посмотрим, что там и кто делает», а компания перешла к управлению процессами, то необходимо адаптировать систему мотивации. Система показателей должна быть сбалансирована: функциональные KPI отвечают за результат в зоне ответственности отдела, а процессные — за бесшовность и эффективность сквозного БП. Важно убедиться, что как минимум функциональные KPI не противоречат процессным.

Настройка KPI и их весов в системе премирования должна базироваться на реальных целях. Если мы хотим управлять процессом и нам важен результат, то можно использовать подход, при котором процессные KPI играют роль стоп-факторов. При невыполнении этих KPI (например, скорость или качество) премия за выполнение функциональных KPI не выплачивается или существенно снижается. Такой подход смещает фокус с локальной (функциональной) эффективности на общий результат БП.

Для введения KPI для роли Владельца необходимо понимать, какие фактические точки влияния и ресурсы у него есть. Можно рассмотреть варианты KPI, сконцентрированные именно на управлении процессом: что они выделены и описаны, сформированы метрики, проводится мониторинг результатов, разрабатываются и исполняются планы корректировок, отсутствуют конфликты в зонах пересечения функциональных подразделений.

Оценка и развитие персонала. С помощью оценки и развития персонала (обучения) Компания развивает своих сотрудников в том направлении, которое стратегически и тактически приоритетно для неё, создаёт кадровый резерв, минимизируя риски от ухода ключевых сотрудников. Раз управление БП — долгосрочное преимущество, значит, планы по развитию персонала должны содержать блоки по этой теме. И это не столько про знание самих БП Компании, сколько про инструменты мониторинга, анализа, оптимизации.

Внутренние коммуникации — область, которая формирует реальность для сотрудников, от её эффективности во многом зависит, что именно сотрудники знают о том, что происходит в Компании, как формируется их мнение, степень вовлечённости. Это то, чем мы можем управлять. Если внутренние коммуникации работают плохо, то вся информация замещается слухами, сплетнями, домыслами.

На что необходимо обратить внимание:

• Каналы коммуникаций — такие как внутренний портал, новостные рассылки. Есть ли на портале раздел про БП, где можно ознакомиться с информацией о нём, о Владельце, показателях. Предусмотрены ли FAQ для процессов или раздел, где можно задать вопрос и получить ответ или предложить инновацию. Есть ли в новостных рассылках новости в разрезе процессов и Владельцев.
• Программы признания за достижения — предусмотрены ли награды за достижения в области процессного управления: самый эффективный БП, лучший Владелец, инновация месяца, лучшее внедрение процессных изменений и т. д.

Управление ИТ

С точки зрения ИТ-сервисов необходимо предусмотреть:

• Наличие ИТ-инструмента для моделирования БП, их мониторинга, анализа. Задачи, которые вы выделяете в рамках управления БП, должны быть максимально покрыты ИТ-инструментами. Компания может быть вовлечена в процессы, Владельцы могут быть согласны быть таковыми, однако если не дать им подходящий под задачи инструментарий и процент времени на получение информации, её обработки будет превышать время на анализ и разработку предложений, есть большой риск, что постепенно эту работу вытеснит операционная рутина. Хорошим подспорьем здесь становится Stormbpmn — платформа для моделирования бизнес-процессов, в которой собраны нужные функции в одной среде.
• Доступность ИТ-продуктов и инструментов для сотрудников. Под доступностью понимается способность системы поддерживать непрерывность процессов. Для этого требуется закрепить в SLA метрики времени отработки возникающих инцидентов.
• Прописанные ролевые модели с доступами в системах и понятные правила, как эти доступы запрашивать. Предусмотреть матрицу ролей в части системы управления БП (Владелец, эксперт, аналитик и т. д.), с прописанными для каждой роли доступами в системе.

Проектное управление

Если в Компании управление проектами — это отдельно выделенная область со своими правилами, то желательно иметь ответы на следующие вопросы:

• Роль Владельца в проектах, в каких проектах он является обязательным участником.
• Когда изменение БП становится проектом? По каким критериям это можно определить?

Управление финансами

В Компании, как правило, объектом бюджетирования являются центры финансовой ответственности, совпадающие с функциональными подразделениями или продуктовыми направлениями. Могут отличаться правила бюджетирования и утверждения по разным видам классификаций, принятых в компании (например, операционные, инвестиционные бюджеты). Поэтому желательно продумать ответы на вопросы:

• Затраты на улучшение и изменение БП к какому виду бюджета относятся.
• Кто является владельцем бюджета, какая статья используется.
• Как будет формироваться бюджет по этой статье.

Резюме главы: мы рассмотрели семь областей управления компанией и в каждой попытались обнаружить связь с процессным подходом и Владельцем. Этот перечень не является исчерпывающим и больше служит иллюстрацией, что для эффективной работы Владельца недостаточно только воли, необходимо предусмотреть массу иногда не очевидных, но важных деталей. Если у вас креативная Компания с гибким управлением, отсутствием регламентов, то вы конечно можете использовать тот язык и инструменты донесения, которые у вас приняты. Это не отменяет этапа — подумать, как это всё должно работать вместе в одной Компании.

Техническая реализация при моделировании

В разделе про управление ИТ мы уже немного затронули тему про ИТ-инфраструктуру и что она должна соответствовать тем задачам, которые мы перед собой ставим. Разберём подробнее, с акцентом на задачи Владельца и какой функционал системы обеспечит их выполнение.

О том, на что ещё необходимо обратить внимание при выборе продукта для моделирования, можно почитать в статье Как выбрать инструмент моделирования процессов. Там же приведён небольшой обзор и сравнение популярных сервисов для моделирования.

Заключение

Подведём итоги и конкретизируем основные мысли:

• Владелец важен не сам по себе, а как инструмент обеспечения процесса нужными состояниями и артефактами.
• Если по каким-то причинам нет возможности назначить Владельца в его классическом понимании, это не значит, что БП так и останется беспризорной сиротой. Ищите другие варианты, конструкции, отталкивайтесь от вопроса «как мы можем сделать так, чтобы БП контролировался, анализировался, улучшался?». Да, возможно, придуманная конструкция будет сложной, неоднозначной, но если она обеспечивает требуемое состояние процессу, то почему бы не попробовать. Это всегда может быть переходным мостиком к классической модели.
• Бизнес-процессы и Владельцы не существуют в управленческом вакууме, чтобы новая система работала, она должна быть максимально прошита в другие системы Компании. Мы не можем просто взять новый двигатель и поставить его в автомобиль, необходимо провести работу по подключению топливной системы, системы охлаждения, электропроводки. Именно это позволит запустить двигатель и привести в движение весь автомобиль.