Госсектор и МФЦВыдержим ли пик
Выдержит ли отдел закупок квартальный пик тендерных процедур?
В конце квартала заявок втрое больше средних. Сколько процедур встанет и что с этим делать заранее.
Что дал расчёт
- Срыв сроков процедур
- было
316%−25 п.п. - Очередь в пиковую неделю
- было
4412шт−73% - Срок процедуры в пике
- было
2616раб. дней−38%
На потоке 480 процедур в год это6,7 млн ₽в год
Что за процесс и где он ломался
Отдел закупок: семь специалистов, около 40 процедур в месяц. В последний месяц квартала поток вырастает втрое — подразделения досваивают бюджет.
Процедура длится неделями и состоит из этапов с жёсткими сроками, поэтому заявка, поданная в пик, тянет за собой срыв сроков уже в следующем квартале.
Вопрос, на который отвечали
Выдержит ли отдел закупок квартальный пик тендерных процедур?
Признаки, по которым стало понятно: дело не в людях
Каждый квартал повторяется одно и то же: сроки процедур срываются, часть закупок переносится на следующий период. Пик считали неизбежным, потому что он «идёт от бизнеса».
Как процесс превратили в имитационную модель
Смоделировали фактический профиль поступления заявок по неделям квартала, длительности этапов процедуры и ёмкость отдела. Сглаживание задали как перенос части заявок на более ранние недели.
Перенос в модели не бесплатен: заявка, поданная раньше, требует раньше готовых требований от подразделения. Поэтому сценарии сравнивали по доле процедур, завершённых до конца квартала, а не по загрузке отдела.
Какие данные взяли и что честно допустили
- Поток
- 40 процедур в месяц, в третьем месяце квартала — 118
- Длительность процедуры
- 14 рабочих дней, разброс учтён распределением
- Сглаживание
- 30% заявок можно подать на 3–4 недели раньше (оценка заказчиков)
- Не моделировали
- несостоявшиеся процедуры и повторные объявления
Отчёт симуляции: что показал расчёт
Здесь будет живой отчёт симуляции
Расчёт по этому кейсу ещё не прогнан. После прогона сюда встанет тот же отчёт, что видит пользователь Storm: очереди, загрузка ресурсов, время цикла и стоимость одной заявки по каждому сценарию.
Какие сценарии прогнали и чем они отличались
| Сценарий | Что меняли |
|---|---|
| Как есть Базовый | Фактический профиль, семь специалистов |
| Плюс два временных специалиста на пик | Усиление без изменения потока |
| Сглаживание потока на 30% | Часть заявок подаётся раньше |
| Сглаживание и усиление вместе | Оба изменения |
Было и стало
- Было
- Стало
Срыв сроков процедур , %
Очередь в пиковую неделю , шт
Срок процедуры в пике , раб. дней
Сверхурочные в пике , ч/чел
Стоимость процедуры , ₽ тыс
| Метрика | Было | Стало | Изменение |
|---|---|---|---|
| Срыв сроков процедур , % | 31 | 6 | −25 п.п. |
| Очередь в пиковую неделю , шт | 44 | 12 | −73% |
| Срок процедуры в пике , раб. дней | 26 | 16 | −38% |
| Сверхурочные в пике , ч/чел | 22 | 5 | −77% |
| Стоимость процедуры , ₽ тыс | 62 | 48 | −23% |
Что показал расчёт
Сглаживание потока сильнее найма
Два временных специалиста снижают срыв сроков до 19%, сглаживание — до 9%, и стоит оно ноль.
Пик не неизбежен: треть заявок можно подать раньше без ущерба
Ограничение было в привычке, а не в бюджетном цикле.
Отдел справляется со средним потоком с запасом
Проблема исключительно в форме распределения, а не в мощности.
Что оказалось не так, как считали
Выдержит ли отдел закупок квартальный пик тендерных процедур?Отдел выдерживает годовой объём с запасом. Он не выдерживает его форму. Расчёт превратил «нам нужны люди» в «нам нужен график подачи заявок».
Что решили сделать и что получилось
Ввели график подачи заявок по неделям квартала. Профиль потока строили приёмом «Прогноз спроса», а сам перенос заявок — приёмом «Сглаживание по часам».
Найм двух временных специалистов из бюджета сняли.
Приёмы оптимизации, которые здесь сработали
Почему на этот вопрос отвечает имитационное моделирование, а совещание — нет
Неравномерный поток — самостоятельная причина срыва сроков, отдельная от мощности. Средняя загрузка отдела 64%, а в пиковую неделю очередь из 44 процедур. Модель показывает это до квартала, а не по его итогам.
Где этот вывод не работает
Оценка «30% заявок можно подать раньше» получена опросом заказчиков и может оказаться оптимистичной. При 15% эффект вдвое меньше, но всё ещё больше эффекта от найма.
Частые вопросы по этому расчёту
Что делать, если заказчики не согласятся подавать раньше?
Да, но это дороже и менее эффективно. Найм двух временных специалистов снижает срыв сроков до 19%, тогда как сглаживание потока — до 9%. Стоимость квартальной процедуры при найме остаётся 62 тыс. рублей, при сглаживании — 48 тыс. Это разница между лечением симптома и решением проблемы.
Если заказчики согласятся подавать всего на 15% раньше вместо предполагаемых 30%, насколько упадёт эффект?
Вдвое: очередь в пиковую неделю сократится на 36–37% вместо −73%, срыв сроков на 12–13 п.п. вместо −25 п.п. Но и при 15% сглаживания найм становится экономически неоправдан, так что говорим о пороговом эффекте.
Откуда взялась цифра 30% заявок, которые можно подать раньше?
Из опроса заказчиков о причинах задержек: 30% ответили, что это привычка и цикл закупок, а не объективное ограничение. Оценка может быть оптимистична; экспериментальная подача даст точные данные перед полным внедрением сглаживания.
Какие метрики использовать, чтобы убедить CFO не нанимать двух временных специалистов?
Три числа: срыв сроков процедур сейчас (31%), стоимость одного срыва (переперёт в другой период, потеря доверия заказчика, штрафы) и найм двух людей (поиск, адаптация, навык — дороже, чем маркетинговая кампания по изменению графика подачи заявок).
Ваш процесс, ваши числа
Покажем на вашем процессе
Пришлите диаграмму и то, что знаете про поток: сколько заявок в день, сколько людей, сколько занимает операция. Соберём модель, прогоним сценарии, которые вы назовёте, и разберём отчёт вместе — с очередями, загрузкой ресурсов, сроком и стоимостью заявки.
- Присылаете диаграмму и три-четыре цифры про поток
- Собираем модель и прогоняем сценарии, которые вы назовёте
- Разбираем отчёт вместе и обсуждаем, что из него следует
Первый процесс считаем бесплатно: нужна диаграмма и несколько цифр по потоку.