Компания может получать выручку и при этом терять деньги на разных этапах работы. Например, если заказы задерживаются, сотрудники переделывают задачи, согласования растягиваются, а себестоимость растёт быстрее доходов. Чтобы найти причины таких проблем, нужно понять, как устроена вся цепочка работы.
Увидеть процессы как единую систему помогает архитектура бизнес-процессов. Она показывает, какие процессы есть в компании, как они связаны и какую роль играют в создании общего результата. Архитектура бизнес-процессов входит в более широкую бизнес-архитектуру компании, которая связывает процессы со стратегическими целями, организационной структурой и ответственностью сотрудников. Благодаря этому руководитель может оценивать не только отдельные операции, но и то, как изменения повлияют на работу подразделений и результаты компании в целом.
В этой статье разберём, что такое операционные бизнес-процессы, где возникают потери и какими показателями измеряют эффективность. Затем дадим пошаговый алгоритм, как их улучшить, снизить издержки и проконтролировать риски. Отдельно рассмотрим, как BPMN-модель помогает описать текущее состояние, спроектировать изменения и закрепить результат.
Статья будет полезна владельцам и руководителям бизнеса, операционным и исполнительным директорам, бизнес-аналитикам.
Бизнес-процессы (БП) различаются по роли, которую выполняют в компании. Одни создают продукт или услугу для клиента, другие определяют правила работы, третьи обеспечивают подразделения необходимыми ресурсами.
Операционный бизнес-процесс — это повторяющаяся последовательность действий, в результате которой компания создаёт ценность для внешнего клиента: производит товар, выполняет заказ или оказывает услугу. Такой БП начинается с потребности или запроса клиента и заканчивается результатом, который клиент получает и за который готов платить.
У операционного БП есть несколько ключевых признаков:
Операционные БП отличаются от управляющих, поддерживающих и развивающих назначением (такое деление закреплено в BPM CBOK от ABPMP):
Граница между видами БП зависит от бизнес-модели компании. Например, в торговой компании закупка товаров для перепродажи входит в основную цепочку, а закупка офисной мебели относится к поддерживающей деятельности.
Состав операционных БП зависит от того, какой результат получает клиент.
| Тип бизнеса | Процессы |
|---|---|
| Производство | Приём заказа, планирование выпуска, подготовка материалов, производство, контроль качества, отгрузка продукции |
| Торговля | Управление ассортиментом, заказ и приёмка товаров, хранение, комплектация, продажа, доставка |
| Услуги | Обработка обращения клиента, согласование условий, оказание услуги, подготовка закрывающих документов |
Карта БП показывает деятельность компании от общего к частному. На верхнем уровне в ней выделяют крупные операционные, управляющие, поддерживающие и развивающие БП и показывают связи между ними. Например, верхнеуровневый процесс «Выполнение заказа клиента» связан с закупками, управлением персоналом, бухгалтерским учётом и контролем качества.
Операционный уровень БП раскрывает, как конкретная цепочка работает на практике. На этом уровне процесс разбивают на задачи, указывают исполнителей, последовательность действий, документы, информационные системы, условия перехода и точки контроля.
То есть эти понятия обозначают разные признаки:
Такая детализация помогает связать общую карту БП с ежедневной работой сотрудников и определить, на каких этапах возникают задержки, ошибки и лишние издержки.
Потери не всегда отражаются в отчётности отдельной строкой. Они могут скрываться в ожидании, повторной работе и лишней загрузке сотрудников.
К типовым источникам потерь относятся:
Оценивать такие потери нужно по всей цепочке. Ускорение одного участка не поможет, если заявки начнут скапливаться на следующем этапе.
Допустим, компания обрабатывает 100 заказов в месяц. Каждый заказ дополнительно согласуют два сотрудника, хотя для большинства случаев достаточно одной проверки. Согласование занимает у каждого по 30 минут. При стоимости рабочего часа 800 рублей компания расходует на этот этап: 100 заказов × 2 сотрудника × 0,5 часа × 800 рублей = 80 000 рублей в месяц.
Ещё 20 заказов возвращают на доработку из-за неполных данных. Исправление каждого занимает 1,5 часа и обходится в такую сумму: 20 заказов × 1,5 часа × 800 рублей = 24 000 рублей.
Совокупная стоимость лишней загрузки составляет 104 000 рублей в месяц. Компания не обязательно выплачивает эту сумму отдельно: сотрудники могут получать фиксированную зарплату. Но занятое время нельзя использовать для обработки новых заказов, поэтому теряется пропускная способность, а при росте объёма приходится нанимать дополнительных сотрудников или оплачивать переработки.
Повысить эффективность можно только после того, как компания определила ожидаемый результат и измерила его текущее состояние.
Операционная эффективность показывает, какого результата достигает каждая цепочка и сколько ресурсов для этого использует компания. Эффективный БП позволяет выполнить нужный объём работы в установленный срок, сохранить качество и не тратить лишние деньги, время и материалы.
Снижать издержки отдельно от других результатов опасно. Например, компания может убрать проверку и сократить стоимость обработки заказа, но получить больше ошибок, возвратов и переделок. В итоге общие затраты вырастут. Поэтому эффективность оценивают по всей цепочке и учитывают не только стоимость, но и сроки, качество и производительность.
Чтобы связать БП и операционные показатели, для каждой цепочки выбирают метрики, соответствующие её цели.
Время цикла. Это период от начала БП до получения результата. В него входит не только активная работа, но и ожидание согласований, данных, материалов или свободного исполнителя. Если обработка заказа занимает два часа, а клиент получает результат через три дня, основная часть времени теряется между операциями.
Стоимость. Складывается из затрат на труд сотрудников, материалы, оборудование, информационные системы и другие ресурсы. В расчёт также включают исправление ошибок, повторные проверки и другие действия, которые не были предусмотрены нормальным ходом работы.
Качество. Показывает, насколько результат соответствует установленным требованиям. Его можно измерять долей заказов без ошибок, количеством возвратов, жалоб и переделок, соблюдением стандартов, уровнем удовлетворённости клиентов.
Производительность. Отражает, какой объём работы компания выполняет за единицу времени или с помощью определённого количества ресурсов. Например, сколько заказов сотрудник обрабатывает за смену или сколько изделий линия выпускает за час.
Данные можно получить из CRM, ERP и учётных систем, журналов событий, отчётов, хронометража и наблюдения за работой.
Для каждого показателя фиксируют исходное значение за выбранный период: среднее время цикла, стоимость одного результата, долю ошибок и объём выполненной работы. Вместе с показателями указывают условия замера — количество заказов, состав команды, загрузку и типы операций. Иначе результаты до и после изменений нельзя будет корректно сравнить.
Оптимизацию лучше проводить последовательно: от выбора проблемной цепочки до проверки результата. Это снизит риск локальных улучшений, которые ускоряют один этап, но ухудшают работу всего БП.
Необязательно анализировать все БП одновременно. Сначала выбирают цепочки, которые сильнее всего влияют на выручку, себестоимость, сроки и качество: в них регулярно возникают очереди, ошибки, жалобы клиентов или переработки сотрудников.
Затем формулируют цель через конкретный показатель. Например:
На этом этапе фиксируют фактический ход работы: с какого события начинается БП, какие задачи выполняют сотрудники, как передают информацию и где принимают решения. К модели добавляют исходные показатели:
Так компания получает базовый уровень, с которым сможет сравнить результат изменений.
Узкое место — этап, который ограничивает пропускную способность всей цепочки. На нём скапливаются заявки, растут сроки или возникает перегрузка исполнителей. При этом важно найти не только проблемный участок, но и причину:
Для проверки используют данные из информационных систем, наблюдение, хронометраж и интервью с участниками. Если ускорить операцию, не устранив причину, очередь может появиться снова или перейти на следующий этап.
В модели «как должно быть» убирают лишние действия, уточняют зоны ответственности, сокращают передачи между участниками и определяют, какие операции стоит стандартизировать или автоматизировать. Для каждого изменения оценивают влияние на сроки, стоимость, качество и операционные риски бизнес-процесса.
Новую схему лучше сначала проверить на ограниченном объёме заказов или в одном подразделении. Пилот поможет выявить ошибки до масштабирования и сравнить фактический результат с поставленной целью.
После внедрения БП может вернуться к прежней схеме, если сотрудники продолжают действовать по привычке. Поэтому нужно назначить владельца процесса, зафиксировать новый порядок работы, распределить ответственность и обучить участников.
Показатели контролируют регулярно и сравнивают с базовым уровнем. Если время цикла, стоимость или качество снова ухудшаются, владелец выясняет причины и корректирует работу.
Метод выбирают после того, как проанализируют причины потерь. В одном БП достаточно убрать лишнее согласование, в другом требуется изменить распределение задач или внедрить информационную систему.
Устранение потерь сокращает действия, которые расходуют ресурсы, но не создают ценности для клиента. Компания убирает дублирование, лишние передачи и проверки, сокращает ожидание, выравнивает загрузку и уменьшает объём незавершённой работы.
Стандартизация задаёт единый порядок выполнения повторяющихся операций. Инструкции, шаблоны и правила помогают сотрудникам одинаково обрабатывать типовые ситуации, снижают число ошибок и упрощают обучение новых участников.
Автоматизация подходит для частых и формализованных операций: переноса данных, уведомлений, расчётов, проверок по заданным условиям и маршрутизации задач. Она сокращает ручной труд и количество ошибок, но не исправляет неудачную логику. Если автоматизировать лишние согласования или сложный маршрут, БП продолжит создавать издержки.
Изменения должны улучшать БП в целом, а не только сокращать отдельные затраты. Перед внедрением нужно проверить, какие новые ошибки и сбои может вызвать выбранное решение.
При упрощении БП компания может удалить действие, которое кажется лишним, но защищает от ошибок. Например, отказ от проверки ускорит обработку заказа, однако повысит риск брака или возвратов.
Риски возникают и при перераспределении ресурсов. Сокращение числа сотрудников может привести к перегрузке и очередям, а перенос всех операций в одну систему сделает БП зависимым от её доступности.
Контрольные точки размещают там, где ошибка может привести к значительным потерям или повлиять на клиента. В модели указывают:
Необязательно проверять каждый результат вручную. Для типовых операций можно задать автоматический контроль формата и полноты данных, а сложные или рискованные случаи направлять сотруднику. Пороговые значения и исключения позволят сохранить качество без лишних согласований.
После внедрения изменений контролируют не только экономию, но и долю ошибок, возвратов, сбоев и отклонений от сроков. Если показатели ухудшаются, модель пересматривают и корректируют контрольные точки.
Увидеть общую архитектуру компании и связи между крупными цепочками помогает карта БП. А чтобы проанализировать отдельный БП, его детализируют в нотации BPMN: указывают начало и результат, задачи, участников, последовательность действий, условия переходов и точки контроля.
Модель показывает БП целиком, даже если его этапы выполняют разные подразделения. На схеме становятся заметны повторные согласования, возвраты, лишние передачи и участки со сложной логикой.
Однако одной схемы недостаточно, чтобы подтвердить потери. К задачам нужно добавить показатели: длительность, стоимость, частоту ошибок, объём работы и загрузку ресурсов. На основе модели «как есть» компания проектирует вариант «как должно быть»:
Затем результаты изменений сравнивают с базовыми показателями.
В Stormbpmn можно построить карту БП, описать выбранную цепочку в BPMN, связать задачи с ролями, документами и информационными системами, а также проверить модель на ошибки. Так общая архитектура, конкретный БП, его показатели и планируемые изменения остаются в единой системе. Попробовать сервис можно бесплатно на персональном тарифе без ограничения по времени.
Готовую модель можно использовать для согласования нового порядка работы, подготовки регламентов и последующей автоматизации.
На старте нужно определить, где именно возникают задержки, ошибки и лишние затраты. Затем — проверить, как изменения повлияют на всю цепочку. Первые шаги можно выстроить так:
При оптимизации компании часто совершают несколько ошибок. Например, сокращают проверки без оценки последствий, автоматизируют БП с лишними действиями или улучшают отдельный участок, не учитывая соседние этапы. В результате очередь перемещается в другое подразделение, растёт число ошибок или появляются новые риски.
Чтобы этого избежать, каждое решение нужно оценивать по четырём направлениям: срок, стоимость, качество и устойчивость БП. Экономия считается полезной только тогда, когда она не ухудшает результат для клиента и не создаёт дополнительных расходов на других этапах.
Карта БП поможет выбрать нужную цепочку, а BPMN-модель — связать задачи, роли, системы, показатели и контрольные точки. На этой основе вы сможете обсуждать изменения с командой на языке конкретных действий и цифр, а затем сравнивать фактический результат с поставленной целью.
Новые статьи в вашем электрическом ящике
Обзоры конференций, лучшие практики процессного подхода и учебные статьи в вашей почте. Не чаще 1 раза в неделю.
Без спама, только то, что вы запросили.
